Teorię ograniczeń wykorzystano do opracowania skutecznej metody zarządzania wieloma projektami – CCMPM.

CCMPM obejmuje następujące etapy:

1. Nadanie projektom priorytetów
2. Opracowanie harmonogramów CCPM poszczególnych projektów
3. Identyfikacja zasobu krytycznego (Drum Resource)
4. Zestawienie zadań zasobu krytycznego
5. „Ustawienie” projektów w czasie
6. Wprowadzenie buforów ograniczenia (werbla) (Capacity Constraint Buffers)

Priorytety projektów nadawane są przez wyższe kierownictwo, które zna pełen kontekst organizacji i jej relacje z klientami. Nadanie projektom priorytetów powinno uwzględniać ich znaczenie dla celów organizacji. Jeśli głównym celem jest osiąganie zysku, to najwyższy priorytet ma projekt, który przyniesie największy zysk. Można tu łatwo wykorzystać znane techniki selekcji projektów, wykorzystujące znane wskaźniki opłacalności (NPV, IRR, PI, ROI, PP). Należy jednak pamiętać, że zysku nie powinien być wyłącznym kryterium. Pamiętajmy, że cel dotyczył również zarabiania pieniędzy w przyszłości. Doraźny zysk należy więc uzupełnić o kryteria uwzględniające: rynek, konkurencję, przyszłe relacje z klientem i szerszą wizję organizacji. Priorytety projektów wyznaczają kolejność, w jakiej nastąpi realizacja projektów.

Dla każdego projektu należy opracować harmonogram CCPM, według procedury,

Projekty z rysunku 3 były banalne; CCMPM pokażemy na kolejnym, trudniejszym przykładzie. Organizacja realizuje trzy różne projekty, dysponując ograniczonymi, jak zwykle, zasobami. Zarząd nadał projektom priorytety określone jako #1, #2 i #3. Harmonogramy CCPM projektów, z wyprostowanym łańcuchem krytycznym, przedstawiono na rysunku 4. Ścieżki chronione są buforami BP (bufory projektów) i BD (bufory dopływów). Buforów zasobów nie pokazano.



Rys. 4. Trzy projekty o różnych priorytetach z opracowanymi harmonogram
ami CCPM

Ze względu na konflikty przydziału zasobów do projektów z rysunku 4 nie da się ich realizować jednocześnie. Należy je odpowiednio „poprzesuwać w czasie” w taki sposób, żeby zminimalizować wielozadaniową pracę zasobów. Na ogół nie udaje się wyeliminować wielozadaniowości całkowicie, więc przy takim przesuwaniu, należy kierować się pracą zasobu najbardziej obciążonego, określanego jako zasób krytyczny.

Pojęcie zasobu krytycznego dotyczy wyłącznie środowiska wieloprojektowego - nie dotyczy pojedynczego projektu. Zasób krytyczny powinien być wybrany spośród najbardziej obciążonych zasobów, które zwykle wykonują zadania łańcuchów krytycznych, są kosztowne i których nie można łatwo zwiększyć. Identyfikacja zasobu krytycznego nie zawsze jest sprawą prostą. Jednak jeśli nie uda się go zidentyfikować poprawnie, to harmonogram CCMPM nie staje się bezwartościowy, co najwyżej nie będzie optymalny.

Dla projektów z rysunku 4 zasobem krytycznym będzie zasób niebieski, gdyż w dwóch projektach (#1 i #3) wykonuje on większość prac na łańcuchach krytycznych. Zasób pomarańczowy dominuje jedynie w projekcie #2, a zasób zielony wykonuje większość zadań niekrytycznych. Zestawienie zadań zasobu krytycznego, ze wszystkich projektów, pokazano na rysunku 5.

Rys. 5. Zestawienie zadań wykonywanych w projektach przez zasób krytyczny (niebieski)

Zasób krytyczny identyfikuje się w celu odpowiedniego uporządkowania projektów w czasie. Polega to na takim ustawieniu projektów na osi czasu, żeby wykonywane były w kolejności wynikającej z priorytetów a zasób krytyczny pracował z możliwie małymi przerwami. Ustawienie projektów w czasie pokazano na rysunku 6. Zasób krytyczny „wyznacza rytm” realizacji projektów, dlatego przez podobieństwo do systemu produkcyjnego (rys. 1) określa się go również jako WERBEL (Drum Resource).

Rys. 6. Ustawienie projektów zgodnie z priorytetami i z rytmem pracy zasobu krytycznego

Przyglądając się obciążeniu zasobu krytycznego (rys. 6), można zauważyć, że pracuje on bardzo intensywnie. W pracy tego zasobu pojawiają się zaledwie dwie niewielkie przerwy. Tak duże obciążenie zasobu krytycznego jest zamierzone i celowe – musi on wyznaczać rytm pracy wszystkich projektów. Co jednak stanie się z projektami, gdy zadania zasobu krytycznego będą realizowane dłużej, niż planowano?

Każdy z projektów chronimy jest buforem projektu BP, w którym uwzględniono niepewności dotyczące realizacji zadań krytycznych. Oznacza to, że jeśli projekty rozpoczną się w planowanych terminach, to terminy ich zakończenia są niemal pewne (90%). Kluczową kwestią CCMPM jest właśnie to warunkowe „jeśli”, stwarzające dodatkowe zagrożenia.

Tanie zagrożenia mogą dotyczyć ostatniego zadania projektu #2, realizowanego przez zasób krytyczny (niebieski). Załóżmy, że zadanie to opóźni się o pewien czas. Termin zaskoczenia projektu #2 nie jest zagrożony, ponieważ łańcuch krytyczny tego projektu jest chroniony buforem projektu. Niebezpieczeństwo polega na tym, że projekt #3 nie zostanie rozpoczęty w planowanym czasie! Harmonogram projektu #3 opracowano przy założeniu, że rozpocznie się on w zadeklarowanym terminie. Bufor BP projektu #3 uwzględnia jedynie te niepewności, które dotyczą zadań jego łańcucha krytycznego. BP #3 nie uwzględnia natomiast niepewności realizacji zadań z projektu #2.

Rozwiązanie problemu wymaga wstawienia dodatkowych buforów między zadaniami zasobu krytycznego kończącego i rozpoczynającego pracę w projektach #2 i #3. Podobnie chronić należy termin rozpoczęcia projektu #2 i wstawić dodatkowy bufor między zadania zasobu krytycznego, kończące i rozpoczynające projekty #1 i #2. Ten dodatkowy bufor określany jest jako BUFOR WERBLA (BW). Bufor werbla wprowadzany jest zawsze między dwoma zadaniami zasobu krytycznego: ostatnim realizowanym w projekcie poprzednim i pierwszym, realizowanym w projekcie następnym. Celem tego bufora jest „ochrona” terminu rozpoczęcia następnego projektu, na wypadek opóźnienia projektu poprzedniego.
Wielkość buforów werbla wyznacza się zgodnie z ogólnymi zasadami buforowania nie¬pewności. Podstawowa reguła zaleca wyznaczać wielkości BW jako różnicę między „bezpieczną t0,9” i „agresywną t0,5” estymatą czasu realizacji ostatniego zadania realizowanego przez zasób krytyczny w projekcie poprzednim. Znane są też inne zalecenia, aby wielkość bufora ograniczenia przyjąć równą czasowi t0,5 ostatniego zadania z poprzedniego projektu. Zalecenia nie są jednoznaczne (CMPM ciągle się rozwija) i należy traktować je jako wskazówki, korygując wielkość buforów BW w miarę potrzeb i zgodnie z najlepszą dostępną wiedzą. Lokalizację buforów BW, dla analizowanego przykładu, pokazano na rysunku 7.

Rys.7. Rozsunięcie projektów #2 i #3 spowodowane wstawieniem buforów werbla (BW)

Końcowym etapem CCMPM jest zestawienie zadań wykonywanych przez wszystkie zaso¬by, czyli tzw. harmonogram zasobów, pokazany na dole rysunku 7. Zestawienie wykazało, że w jednym przypadku zasób zielony musi wykonywać pracę wielozadaniową. Taka sytu¬acja jest niedopuszczalna w środowisku jednoprojektowym, ale w przypadku realizacji wie¬lu projektów można ją tolerować. Konieczne jest wtedy podjęcie odpowiednich działań korygujących harmonogram. W tym przypadku, należałoby zwiększyć BP projektu #1 i zwiększyć BD górnej ścieżki projektu #2. Pozostałe terminy nie ulegną zmianie.

---

Zobacz artykuły:

1. Środowisko wieloprojektowe cz. 1
2. Środowisko wieloprojektowe cz. 2
   
3. Środowisko wieloprojektowe cz. 4
   

---

O Autorze

Piotr Stępień

  (email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU.
>

---

Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie!

http://zarzadzanieprojektami.info/LancuchKrytyczny.htm