4. PRAKTYKA REALIZACJI ZADAŃ – CZYNNIKI LUDZKIE

Wykonawcami większości zadań projektu są ludzie, więc warto przyjrzeć się dokładniej ich zachowaniom przy realizacji zadań projektu.

Ludzie zachowują się na ogół dość racjonalnie – pomijamy tu skrajne nieracjonalne osobowości, ponieważ do zespołów projektu powołujemy na ogół ludzi rozsądnych. Starają się oni unikać kłopotów i optymalizują swoje zachowania w zależności od sposobu, w jaki będą oceniani: nagradzani lub karani¹.

4.1. Prawo Parkinsona

Wiedząc, że podstawą ich oceny jest ukończenie zadania w planowanym terminie, ludzie nie starają się zakończyć zadań przed upływem planowanego terminu końcowego. W efekcie, zadania rzadko kończą się wcześniej, mimo przyjęcia estymat bezpiecznych. Ma to wielostronne, racjonalne uzasadnienia.

1. Wcześniejsze, w stosunku do planowanego, zakończenie zadań nie daje w praktyce żadnych korzyści:

• nagradzanie wcześniejszego zakończenia zadań jest rzadką praktyką - znacznie częściej nagradza się wcześniejsze zakończenia projektów,
• inni nie są gotowi do przejęcia efektów czyjejś wytężonej pracy, ponieważ harmonogram tego nie przewidywał i są zajęci czymś innym,
• nie bardzo wiadomo, co zrobić z wolnym czasem, jeśli zadanie skończy się wcześniej.

2. Wcześniejsze, niż planowane, zakończenie zadań może natomiast powodować następujące kłopoty:

• ryzyko oskarżeń o zawyżanie estymat, w przypadkach, kiedy pochodziły one od wykonawcy zadania,
• ryzyko redukcji estymat w przyszłości – skoro ktoś zawyżył ocenę czasu swojej pracy, to należy w przyszłości takie oceny korygować,
• ryzyko dołożenia dodatkowych zadań.

Takie zachowania znane są od dawna i opisuje je jedno ze znanych praw Parkinsona: „Praca wypełnia zawsze cały dostępny czas”.

Ludzie dopasowują więc poziom swojego wysiłku tak, aby być zajętymi (lub wyglądać na zajętych) przez cały czas zaplanowany na realizację zadania. Jeśli nawet praca zakończy się przed planowanym terminem, zawsze można udoskonalić wyniki pracy: „upiększyć” rozwiązanie, dodać efektowne elementy (goldplating), „pobawić się” różnymi wariantami, itp.. Prowadzi to często do zwiększenia kosztów jakości, gdyż rosną tzw. koszty przekroczenia wymagań, bo zwykle takie „ulepszenia” nie są konieczne.


4.2. Syndrom studenta

Jeśli wykonawcy wiedzą, że w estymaty czasu realizacji wbudowano zapas bezpieczeństwa (często porównywalny z medianą), to taka wiedza nie działa mobilizująco. Większość ludzi nie potrafi skupić się odpowiednio wcześnie na zadaniu, którego termin zakończenia jest dość odległy. Poziom aktywności wyznaczany jest przez termin końcowy, a nie nakład wymaganej i zaplanowanej pracy. Czasami obserwuje się gwałtowny „szturm” w końco-wym etapie pracy nad zadaniem. Niektóre zadania wykonywane są w zastanawiających proporcjach: 1/3 zakresu pracy w pierwszych 2/3 planowanego czasu realizacji.

Zamiast rozpocząć pracę w wyznaczonym terminie, rozpoczyna się ją później, lub wręcz odwleka rozpoczęcie tak długo, jak to możliwe - „mam masę czasu, więc zacznę jutro”. Takie zachowania określane są umownie jako syndrom studenta, przez podobieństwo do typowego sposobu nauki studentów przed sesją egzaminacyjną.

Większość poważnych problemów pojawia się zwykle pod koniec realizacji zadań i pracując „w stylu studenta” brakuje czasu na ich rozwiązanie. Pracując w trybie „awaryjnym” (tzw. szturmowanie terminów), nie jesteśmy w stanie rozwiązać problemów, które wymagają spokoju, namysłu, dobrej komunikacji, wielu analiz, prób i badań. Efekty takiej pracy są zwykle obarczone poważnymi błędami, co może wprost obniżać jakość.

Syndrom studenta ma również swoje racjonalne uzasadnienia.

1. Im później zaczyna się pracę, tym większe są możliwości uzyskania dodatkowych in-formacji i szczegółów - wiedza o zadaniu będzie wtedy większa. Złe doświadczenia, wynikające z częstej modyfikacji planu lub złego zarządzania ryzykiem i zmianami po-wodują, że wiele osób woli odczekać z realizacją zadania, często aż do ostatniej chwili. Dopiero wtedy uznaje się, że znane są ostateczne warunki realizacji, błędy popełnione przez „pionierów” i wszelkie inne okoliczności, uzasadniające ostateczne rozpoczęcie pracy.
2. Skoncentrowany, często szaleńczy wysiłek w końcowym okresie realizacji poprzedniego zadania powoduje tak wielkie zmęczenie, że konieczny staje się odpoczynek przed rozpoczęciem zadań następnych.

W ten sposób dość wcześnie marnowany jest „zapas bezpieczeństwa”, wbudowany w estymaty czasu realizacji. Jeśli spodziewane ryzyko wystąpi naprawdę, nie ma już możliwości zrealizowania zadania w terminie!

To poważne niebezpieczeństwo ujawnia się często w ten sposób, że mimo stosowania estymat bezpiecznych, czasy realizacji zadań są wyraźnie większe niż planowane. „Ratowanie” harmonogramu wymaga wtedy uruchomienia rezerw awaryjnych, co zwiększa koszty projektu.


4.3. Skutki stosowania bezpiecznych estymat czasów realizacji zadań

Świadomość faktu, że estymaty czasów realizacji zadań są uzupełnione zapasami bezpieczeństwa, wywołuje niekorzystne, choć racjonalne reakcje wykonawców. Objawiają się one w postaci opisanej przez prawo Parkinsona i co gorsze, w postaci syndromu studenta.

W praktyce, bardzo często cały zapas bezpieczeństwa, wbudowany w estymaty czasu realizacji zadań, jest po prostu marnowany i nie zapewnia wcale bezpieczeństwa realizacji 11 zadań w planowanych terminach. Odwrotnie, zamiast spodziewanych korzyści, wbudowane zapasy bezpieczeństwa mogą w praktyce pogarszać realizację zadań i całego projektu:

• zmniejsza się motywacja i mobilizacja ludzi oraz tzw. morale zespołu,
• realizacja zadań może się wydłużyć,
• jakość wykonanych zadań może ulec obniżeniu,
• zwiększają się koszty projektu,
• nadmiernie zwiększa się czas realizacji całego projektu i tym samym obniża jego konkurencyjność.

Obserwacje projektów, planowanych metodami klasycznymi i realizowanych w rzeczywistości, potwierdzają niepokojąco wiele porażek, zwłaszcza w takich projektach, w których estymacja czasów realizacji zadań jest trudniejsza z powodu ich dużej zmienności.

5. WNIOSKI

1. Dobry plan projektu wymaga dobrych (dokładnych) estymat czasu t realizacji zadań.
2. Czas realizacji zadania zależy od dużej liczby czynników. Nie znamy, na ogół, wartości tych czynników, a ponadto wiele z nich ma charakter losowy.
3. Czas realizacji zadania powinien być traktowany jako zmienna losowa. Estymacja czasu t realizacji zadania, gwarantująca absolutną trafność prognozy, wyrażonej jedną liczbą, jest po prostu naiwnością.
4. Ze względu na multiplikatywny charakter kumulacji czynników, czas realizacji zadania podlega prawom rozkładu log-normalnego, charakteryzującego się wyraźną asymetrią.
5. Podstawowe parametry, opisujące rozkład czasu t realizacji zadań, można łatwo wy-znaczyć znając dwa dowolne percentyle rozkładu. Są nimi zwykle mediana t_0,5 i dziewięćdziesiąty percentyl t_0,9.
6. Symulacja czasu realizacji zadań jest wygodnym narzędziem, które ułatwia opis przyszłej rzeczywistości i uświadamia zmienność możliwych sytuacji.
7. Opracowując harmonogram bazowy projektu metodami klasycznymi, stosuje się estymaty czasów realizacji zadań, które zawierają pewien „zapas bezpieczeństwa”. Takie bezpieczne estymaty (są to zwykle wartości t_0,9) mają teoretycznie zapewnić stabilną realizację zadań i całego projektu.
   
8. Ze względu na naturalne i uzasadnione zachowania ludzi wykonujących zadania projektu, stosowanie estymat bezpiecznych nie zapewnia oczekiwanych korzyści. Realizacja zadań rzadko trwa krócej, niż zaplanowano. Ludzie ujawniają skłonność do opóźniania realizacji zadań, co prowadzi do groźnego „szturmowania terminów końcowych”. Bezpieczeństwo, „wbudowane w zadania”, jest przedwcześnie marnowane i nie chroni realizacji zadań przed ryzykami. Obniża się jakość i zwiększają się koszty projektu.
9. Klasyczne reguły harmonogramowania, polegające na zabezpieczaniu czasu realizacji zadań, są w praktyce mało skuteczne.

---

1”Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave.” (E. M. Goldratt)

---

Zobacz artykuły:

1. Zadanie - elementarny składnik projektu cz. 1
2. Zadanie - elementarny składnik projektu cz. 2

---

O Autorze

Piotr Stępień

  (email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU.