2.2. ILOŚCIOWA OCENA RYZYKA

Ilościowa ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka, zasięgu możliwych skutków, przewidywanego okresu wystąpienia lub częstotliwości w przypadku ryzyka cyklicznego. Najważniejsze są tu dwa pierwsze elementy, określające prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka (PR) oraz potencjalne skutki ryzyka (SR). Umożliwia to następnie ilościowe oszacowanie tzw. rangi ryzyka (RR).


PRAWDOPODOBIEŃSTWO WYSTĄPIENIA RYZYKA (PR)

Znając probabilistyczny model, któremu podlega dane ryzyko można prowadzić klasyczną analizę prawdopodobieństwa, wykorzystującą teorię zmiennych losowych. Przydatne mogą być metody symulacyjne (np. Monte Carlo), metoda łańcuchów Markova oraz metoda Bayesa. Niektóre metody sieciowego planowania przedsięwzięć umożliwiają analizę harmonogramu projektu z uwzględnieniem niedeterministycznych oszacowań parametrów zadań (PERT) albo niedeterministycznej struktury sekwencji zadań (GERT). Wyniki takich analiz mogą być przydatne przy ilościowej ocenie prawdopodobieństwa realizacji złożonej struktury zadań. Oszacowanie prawdopodobieństwa ryzyka metodami analitycznymi nie jest jednak łatwe, ponieważ w większości przypadków dotyczy oceny przyszłych zdarzeń o charakterze jednorazowym, które nie mają precedensów i przez to trudno opisać je analitycznie. Tym niemniej konieczne jest oszacowanie tak dokładne, jakie jest dostępne w danej sytuacji. Przy braku ocen ilościowych, wyrażających prawdopodobieństwo liczbą [0; 1], dopuszcza się nawet ocenę typu: „małe, średnie, wysokie”. Przykład bardziej rozbudowanej oceny jakościowo-ilościowej oceny prawdopodobieństwa ryzyka podano w tablicy 1.

Tablica 1. Przykład jakościowo-ilościowej oceny prawdopodobieństwa ryzyka, wg [6]


POTENCJALNE SKUTKI RYZYKA (SR)

Dla każdego zidentyfikowanego ryzyka należy, w drodze odrębnej analizy, ocenić potencjalne skutki jego wystąpienia. Najczęściej dotyczą one dwóch głównych parametrów projektu: dodatkowych kosztów lub zwiększenia czasu realizacji. Ponieważ projekty różnią się znacząco zarówno czasem realizacji jak i kosztami, trudno podać wartości bezwzględne SR, które mają charakter uniwersalny. Do ilościowej oceny SR najwygodniej jest stosować miary względne (tablica 2), wyrażające udział (odsetek) przewidywanych skutków wydłużenia czasu lub przewidywanych skutków finansowych w całkowitym czasie realizacji lub całkowitym koszcie projektu.

W ocenie skutków ryzyka należałoby uwzględnić również tzw. wrażliwość projektu, oceniając jego odporność na zagrożenia. Jest to jednak trudno wymierna cecha - wrażliwość projektu zależy np. od uwarunkowań „politycznych”. Projekty o znaczeniu prestiżowym (organizacja imprezy o randze światowej) lub projekty o wysokim priorytecie (budowa sytemu militarnego, opracowanie nowej terapii medycznej) będą najpewniej realizowane mimo wielokrotnego przekroczenia budżetu. Takie projekty są mało wrażliwe na zagrożenia. Znacznie większą wrażliwość mają projekty o zasięgu lokalnym i na ogół projekty mniejszej skali, kiedy nawet niewielkie zakłócenia terminów realizacji lub nieznaczne przekroczenie budżetu powodują załamanie całego projektu⁵.

Dane podane w tablicy 2 są więc zaledwie pewną propozycją i w każdym przypadku należy indywidualnie ocenić potencjalne skutki ryzyka.

Tablica 2. Przykład jakościowo-ilościowej oceny skutków ryzyka, wg [6] – potencjalne skutki ryzyka wyrażono jako względne miary czasu lub kosztów


RANGA RYZYKA (RR)

Określając rangę ryzyka można uporządkować listę zidentyfikowanych i oszacowanych ryzyk ze względu na ich znaczenie. Poziom zagrożenia zależy w każdym wypadku zarówno od PR jak i od SR. Dla ryzyka pojawiającego się cyklicznie, lub wielokrotnie, należy dodatkowo uwzględnić również liczbę (n) możliwych powtórzeń. Ryzyko bardzo prawdopodobne, wywołujące niewielkie skutki, może mieć podobną rangę, jak ryzyko mało prawdopodobne o poważnych skutkach.

Ranga ryzyka jest iloczynem prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (PR), potencjalnych skutków ryzyka (SR):


Jeśli oceny PR wyrażono w jednostkach prawdopodobieństwa a oceny SR wyrażono w miarach bezwzględnych (w jednostkach czasu lub kosztów), to ranga ryzyka określa tzw. wartość oczekiwaną skutków ryzyka, wyrażoną w tych samych jednostkach, co SR. Warto więc zalecić jednolity system ocen SR, wyrażonych najczęściej w jednostkach czasu, lub w jednostkach kosztów dla wszystkich zidentyfikowanych ryzyk. Taki sposób oceny SR zapewnia jednakowe jednostki RR, umożliwiające uporządkowanie (sortowanie) ryzyk w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych. Często jednak zastosowanie takiego jednolitego systemu jednostek SR nie jest możliwe. Potencjalne skutki choroby pracowników łatwiej ocenić czasem opóźnienia realizacji zadania (projektu), zaś potencjalne skutki awarii urządzenia, którą można usunąć niemal natychmiast, wymieniając kosztowny podzespół, łatwiej wyrazić w zwiększonych kosztach projektu⁶ . W takich sytuacjach zaleca się ocenę SR w przyjętej skali punktowej, przypisując im liczby podane w pierwszych kolumnach tablicy 1 i tablicy 2, określające poziomy PR i SR. Ranga ryzyka obliczona jako iloczyn poziomów PR, SR i n nie ma wtedy interpretowalnej jednostki, ale umożliwia wygodne opracowanie rankingu ryzyk uporządkowanych w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych.


2.3. PLANOWANIE OBSŁUGI RYZYKA

Mając zestawiony ranking ryzyk, uporządkowanych w kolejności od najpoważniejszych do najmniej poważnych, należy zdecydować o sposobie „obsługi” ryzyka, czyli zaplanować odpowiednie reakcje, zanim ryzyka ujawnią się (lub nie ujawnią) w rzeczywistości. Należy oczywiście planować w pierwszej kolejności działania dotyczące ryzyk o najwyższej randze, choć w ostatecznym efekcie planowanie powinno objąć każde zidentyfikowane ryzyko.

Istnieje kilka typowych strategii obsługi ryzyka.

1. Akceptacja. W wielu sytuacjach warto po prostu zaakceptować ryzyko o niewielkiej randze. Jeśli takie ryzyko nastąpi, co jest albo mało prawdopodobne, albo mało istotne poniesiemy jednak wszelkie konsekwencje takiego ryzyka. W praktyce działanie takie oznacza świadome zaniechanie obsługi ryzyka.
2. Unikanie. Wykluczenie z projektu tych elementów, w których zidentyfikowano ryzyko, co niestety prowadzi często do rezygnacji z atrakcyjnych lecz ryzykownych projektów. Projekty o dużym ryzyku są najczęściej atrakcyjne finansowo, a ich realizacja podnosi prestiż i rangę zespołu.
3. Zabezpieczenie. Podjęcie działań zabezpieczających (osłonowych) zespół projektowy przed konsekwencjami ryzyka, na przykład przez zagwarantowanie dostępu do dodatkowych zasobów, odpowiednie sformułowanie kontraktu, przyjęcie wariantowej struktury projektu, umożliwiającej jego bezpieczną realizację w przypadku wystąpienia ryzyka.
4. Badania. Ograniczanie niepewności przez badania i analizę przyczyn ryzyka. W wielu wypadkach udaje się dokładniej poznać źródło zagrożeń i dokładniej oszacować PR i SR. Czasami można też w ten sposób całkowicie wyeliminować ryzyko (znając przyczyny ryzyka), lub jedynie zmniejszyć RR. Równie często okazuje się, że dokładniejsze oszacowania prowadzą do zwiększenia RR, ale w ten sposób można lepiej rozpoznać ryzyka pozornie mniej groźne. Zawsze warto dysponować lepszą wiedzą o każdym ryzyku i badania ryzyka służą właśnie temu celowi.
5. Transfer. Ryzyko można przenieść poza zespół realizujący projekt, na przykład zastrzec w kontrakcie, że skutki danego ryzyka poniesie klient. Można też po prostu przenieść ryzyko na zewnątrz projektu na przykład przez wykupienie ubezpieczenia, lub wprowadzenie kar umownych dla podwykonawców.
6. Redukcja. Podjęcie działań, które zmniejszą PR lub SR do wielkości RR, którą można już akceptować. Taka strategia powinna być następnym etapem po badaniu ryzyka. Podejmuje się ją wtedy, kiedy nie można ryzyka akceptować, uniknąć, zabezpieczyć się przed nim ani transferować poza projekt. Najczęściej prowadzi to zwiększenia kosztów projektu, ale jest to strategia uważana za najbardziej „ambitną”.

Decydując się na akceptację ryzyka należy wcześniej określić tzw. poziom tolerancji, czyli dopuszczalną dla danego projektu rangę ryzyka, które można przyjąć bez obaw o powodzenie projektu. W ten sposób można zaniedbać obsługę ryzyk z dolnej części listy rankingowej.

Wybór odpowiedniej strategii postępowania dla ryzyk z górnej części listy jest trudną sztuką i nie można podać tu żadnych formalnych zaleceń, określających uniwersalne procedury dla każdego ryzyka. Na tym między innymi polega trudność ZP, ale zarazem wyzwanie stojące przed każdym menedżerem projektu.


2.4. MONITOROWANIE I KIEROWANIE ZAGROŻENIAMI

Mając gotowy plan zarządzania ryzykami należy upewnić się czy członkowie zespołu projektowego znają jego szczegóły i reagują odpowiednio według przyjętych procedur. Należy regularnie monitorować stan cyngli, aby sprawdzić czy zaistniały okoliczności do wprowadzenia odpowiednich procedur. Równie ważne jest sprawdzanie czy nie pojawiły się niezidentyfikowane dotąd ryzyka. Warto wykorzystać następujące sposoby przydatne do kontroli zagrożeń:

• umieścić Zarządzanie Ryzykiem w raportach i wymagać, żeby członkowie zespołu znali wszelkie przyjęte założenia, jak również wymagać ujawnienia jakikolwiek nowych zagrożeń, które są w stanie dostrzec,
• ustanowić regularne spotkania z członkami zespołu, aby przebudować plan zarządzania ryzykiem i aby zidentyfikować nowe ryzyka projektu,
• w przypadkach znaczących rozbieżności między faktycznym przebiegiem projektu a planowanym harmonogramem, rewidować oceny ryzyka i przebudować plan zarządzania ryzykiem.

Zarządzanie ryzykiem stanowi proces ciągły. Należy nieprzerwanie prowadzić identyfikację zagrożeń na wszystkich etapach projektu, oraz podejmować działania przeciwdziałające ich wystąpieniu oraz działania łagodzące skutki zagrożeń.


PODSUMOWANIE

Mimo dostępnych procedur, opisanych w wielu opracowaniach, zarządzanie ryzykiem nie jest wcale łatwe. Wymaga ono dodatkowo wysokiej kultury zespołu projektowego, dobrych relacji z klientem i inwestorem, dużej wyobraźni i twórczego, adaptacyjnego podejścia do niepewnej przyszłości. Praktyka ujawnia jednak, że w wielu projektach ryzykiem zarządza się niewłaściwie a nawet zupełnie je się pomija, co jest już niedopuszczalne, gdyż taki projekt przypomina raczej loterię, niż poważne przedsięwzięcie. Badania nad projektami prowadzonymi w Europie [wg 6] wykazały, że:

• w ponad połowie badanych przypadków nie wyznaczono menedżerów ryzyka,
• w ponad 25% przypadków w ogóle nie oceniono najważniejszych ryzyk zagrażających przedsiębiorstwu
• w ponad 30% przypadków nie stosowano żadnej formalnej metodyki zarządzania ryzykiem a nawet ich nie identyfikowano (!),
• mniej niż połowa ankietowanych dyrektorów była choćby częściowo przekonana o skuteczności zarządzania ryzykiem w ich przedsiębiorstwach a tylko 10% z nich mogło stwierdzić, iż polegają w pełni na działających w ich przedsiębiorstwach systemach zarządzania ryzykiem.

Można domyślać się, że praktyka polskich projektów nie jest wcale lepsza, o ile nie jest jeszcze gorzej. Dotyczy to zwłaszcza projektów o małej lub średniej skali. W przypadku dużych projektów, finansowanych zwykle ze środków pochodzenia zewnętrznego, można założyć, że inwestor (instytucja finansowa kredytująca projekt) zadba ze swej strony o odpowiednią analizę ryzyka, co jest najczęściej wstępnym warunkiem finansowania. Jednym z etapów planowania wstępnego w tzw. project finance jest określenie możliwie precyzyjnej listy ryzyk związanych z projektem, [3]. Nie jest to jednak możliwe bez udziału kierownictwa projektu i również w takich przypadkach znajomość wymaganych procedur jest niezbędna w zespole kierującym i realizującym projekt.


LITERATURA

 [1] Kirschbaum D.M.: „Calculated Risk; Good Surprise, Bad Surprise: The Law of Unintended Consequences”, Community Risk Management and Insurance, Washington 2000

[2] Łopaciński T.: „Narzędzia do wspomagania zarządzania projektami w firmie IBM”. Materiały I Konferencji Project Management – Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999

[3] Parteka W.: „Project finance – metoda finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych”. Materiały I Konferencji Project Management – Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999

[4] „Project Managemant Body of Knowledge” – Opracowanie Project Management Institute, Standard Committee, 1996

[5] Vandersluis C.: „Risk Analysis software - A safe bet”. Plesman Publications, 1997

[6] Żurek B.: „Zarządzanie ryzykiem z wykorzystaniem oprogramowania wspomagającego RMS”, Materiały I Konferencji Project Management – Doświadczenia i Metody, Gdańsk 1999

---

⁵Niewielka wrażliwość projektu nie zmniejsza jednak konieczności ZR – przeciwnie duże i prestiżowe projekty powinny być szczególnie starannie zarządzane co potwierdza praktyka i czego wymagają inwestorzy.

⁶Wbrew popularnemu przysłowiu, nie znamy niestety stałej A w równaniu „czas = A*pieniądz” umożliwiającej uniwersalne przeliczanie obu wielkości.

---

Zobacz artykuły:

1. Zarządzanie ryzykiem projektów cz. 1

---

O Autorze

Piotr Stępień

  (email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU. >

---

Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie!

http://zarzadzanieprojektami.info/PZP.htm