Przedmioty odbioru zadań są najczęściej wykorzystywane w następnych zadaniach, co pozwala połączyć kolejne zadania w logiczny ciąg zadań, czyli ścieżkę. W tej części zajmiemy się jedną ścieżką projektu.

W cyklu artykułów " " opisaliśmy problemy estymacji czasów t oraz dylematy wyboru wartości estymat, przyjmowanych przy opracowaniu harmonogramu bazowego. Przedstawiliśmy typowe (podkreślmy: racjonalne) zachowania ludzi, ujawniane podczas realizacji zadań. Przedmioty odbioru zadań są najczęściej wykorzystywane w następnych zadaniach, co pozwala połączyć kolejne zadania w logiczny ciąg zadań, czyli ścieżkę. W tej części zajmiemy się jedną ścieżką projektu.
Załóżmy, że ścieżkę tworzy kilka zadań, które realizowane będą kolejno – jedno po drugim. Załóżmy dalej, że zależności między zadaniami są typu ZR (zakończenie – rozpoczęcie) i pozbawione są opóźnień (lag) i wyprzedzeń (lead). Oznacza to, że w harmonogramie projektu przewiduje się natychmiastowe rozpoczęcie kolejnego zadania (następnika), bez-pośrednio po zakończeniu zadania poprzedniego (poprzednika). Jest to najprostszy przypadek zależności między zadaniami, tworzącymi ciągłą sekwencję. Taki zapis harmonogramu realizacji ścieżki zadań będziemy przedstawiać (rys. 1) w postaci tzw. wykresu Gantt’a.



Rys. 1. Ścieżka złożona z czterech zadań, powiązanych zależnościami typu ZR; bezpieczne estymaty t_0,9 czasów realizacji zadań zawierają zapasy bezpieczeństwa (kolor żółty)




Wykonawcy zadań znają terminy rozpoczęcia i zakończenia swoich zadań i wiedzą, że będą oceniani z tytułu dotrzymania tych terminów. Jeśli nawet zadania udałoby się zrealizować w czasach krótszych, niż t_0,9 (co teoretycznie jest bardzo prawdopodobne: 90%), to i tak zadania następne nie rozpoczną się, ponieważ wykonawcy zadań następnych nie będą raczej gotowi do wcześniejszej pracy. W ogólności zadziała tu jednak, opisane wcześniej, prawo Parkinsona: praca wypełnia cały dostępny czas, a zadania rzadko kończą się wcześniej, nawet przy zastosowaniu estymat bezpiecznych.


To akurat nie jest jeszcze powód do wielkiego niepokoju. Znacznie groźniejsze jest to, że znając oba terminy, każdy wykonawca zna tym samym estymatę czasu realizacji i dostrzega, że zawiera ona spory zapas bezpieczeństwa. Sprzyja to zachowaniom opisanym jako syndrom studenta, czyli świadomemu opóźnianiu rozpoczęcia zadań i „szturmowaniu” terminu końcowego. Jeśli dodatkowo pojawią się inne zagrożenia, które miały być łagodzone zapasem bezpieczeństwa (zmarnowanym przedwcześnie), to niektóre zadania będą zrealizowane w czasie dłuższym niż t0,9 i może to spowodować opóźnienie realizacji całej ścieżki. Dotyczyć to będzie zwłaszcza ścieżek zawierających więcej zadań, ponieważ im więcej zadań, tym więcej zagrożeń i ryzyko opóźnienia ścieżki wyraźnie się zwiększa.


Klasyczne podejście do harmonogramu, w którym określamy ścisłe terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, powoduje utratę korzyści z wcześniejszego zakończenia zadań, a jednocześnie nie eliminuje skutków opóźnień. Kilka przykładów realizacji ścieżki, zaplanowanej klasycznie, przedstawiono na rysunku 2.




Rys. 2. Planowana realizacja ścieżki (a) i możliwe sposoby jej realizacji, ukazujące efekt zastawki (b, c) oraz jedyny sposób jej wcześniejszego zakończenia (d), gdy wszystkie zadania zastaną zrealizowane w czasach nie dłuższych, niż planowano

Jest oczywiste, że jeśli wszystkie zadania realizowane będą dłużej, niż planowano (rys. 2b), to cała ścieżka musi się wydłużyć. Wcześniejsze ukończenie kilku zadań (rys. 2c), wcale nie gwarantuje wcześniejszego zakończenia ścieżki. Wysiłek wielu wykonawców jest wtedy marnowany, co rodzi frustracje i zmniejsza motywację tych ludzi w kolejnych pracach. Zauważmy, że czas realizacji ścieżki (53 dni) nie jest równy sumie czasów (5 + 9 + 6 + 20 = 40 dni) realizacji zadań.

Terminowe zakończenie realizacji ścieżki, zaplanowanej w klasyczny sposób, wymaga, żeby zadania (rys. 2.d) nie przekroczyły planowanych czasów realizacji. Nie musi to dotyczyć wszystkich zadań ścieżki, ponieważ przekroczenia czasów realizacji w jednym zada-niu, udaje się czasem skompensować wcześniejszym wykonaniem innych zadań. Również w tym przykładzie czas realizacji ścieżki (41 dni) jest większy, niż suma czasów (10 + 9 + 6 + 8 = 33 dni) realizacji zadań. Podczas realizacji ścieżki występować będą przerwy, które niepotrzebnie odwlekają termin zakończenia. Taki jednostronny skutek losowości czasów realizacji zadań jest oczywiście niekorzystny, można go określić jako „efekt zastawki”, gdyż jest podobny do działania zastawki, która przepuszcza krew tylko w jedną stronę:


Możliwości symulacji czasów realizacji zadań, opisane poprzednio, wykorzystano do symulacji czasu T realizacji ścieżki czterech zadań z rysunku 1. Przyjęto, że: 1. żadne z tych zadań nie skończy się wcześniej, niż zaplanowano - wynika to z prawa Parkinsona, 2. wykonawcy nie będą w stanie rozpocząć swoich zadań wcześniej, niż to zostało za-planowane, 3. realizacja zadań może się wydłużyć (z prawdopodobieństwem 10%).

Wyniki symulacji 2000 przypadków realizacji takiej ścieżki przedstawiono na rysunku 3. Dolna graniczna wartość czasu T realizacji ścieżki takich zadań to 33 dni – taki wynik można teoretycznie uzyskać, gdyby zadanie D zrealizowano w czasie t_D = 0, co w praktyce jest nieprawdopodobne¹. Zwraca uwagę dość duża liczba przypadków, kiedy ścieżka realizowana była w czasie znacznie dłuższym, niż planowane 51 dni. Zdarzyć się może, że jej realizacja trwać będzie nawet 99 dni, czyli niemal dwa razy dłużej, niż planowano! Czasy realizacji zadań symulowano w sposób² opisany wzorem: t = t_0,5*e^sZ.




Rys. 3. Wyniki symulacji 2000 przypadków realizacji ścieżki zadań z rysunku 1, zaplanowanej w klasyczny sposób

W symulacjach nie uwzględniono ani prawa Parkinsona, ani syndromu studenta. Mimo to, prawdopodobieństwo realizacji całej ścieżki w planowanym czasie jest wyraźnie mniejsze (86%), niż prawdopodobieństwo (90%) realizacji poszczególnych zadań w planowanych terminach. W rzeczywistości (niekorzystne czynniki ludzkie), prawdopodobieństwo terminowego zakończenia ścieżki byłoby jeszcze mniejsze.

---

¹Minimalne czasy realizacji zadań można wyznaczyć ze wzoru: , co dla przedstawionego przykładu zadań A, B, C, D daje następujące wyniki: t_min=(t_0,5^3,73)/(t_0,9^2,73)

²Wartości współczynnikó s kształtu, obliczone dla czterech zadań analizowanej ścieżki, według wzoru: s ≈ (Int_0,9-Int_0,5)/1,28, są odpowiednio równe: 0,66; 0,62; 0,77; 0,63.

---

Zobacz artykuły:

1. Ścieżka projektu -suma zadań cz.2
2. Ścieżka projektu -suma zadań cz.3
3. Ścieżka projektu -suma zadań cz.4
4. Ścieżka projektu -suma zadań cz.5

---

O Autorze

Piotr Stępień

  (email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU.

>

---

Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie!

http://zarzadzanieprojektami.info/PZP.htm