Ochrona wartości projektu wymaga poradzenia sobie z niepewnością związaną z jego realizacją i dostarczeniem rezultatów. Zarządzanie projektem ma pomóc w przekształceniu niepewnych zdarzeń i wysiłków w pewne wyniki i zobowiązania. W takim przypadku pierwotnym procesem związanym z zarządzaniem projektami powinno być zarządzanie ryzykiem.
Stąd wynika jasno, że kwestią krytyczną dla udanego zarządzania projektami i maksymalizacji wartości projektów jest wspieranie procesu zarządzania ryzykiem przez odpowiednie zdefiniowanie zakresu projektu, określenie harmonogramu i zarządzanie kosztami. Jedna z ostatnio wprowadzonych metodologii zarządzania projektami koncentruje się na zarządzaniem niepewnością i ryzykiem.

Od czasu przedstawienia zarządzania projektami metodą Łańcucha Krytycznego w książce Eliyahu M. Goldratt'a Critical Chain (Goldratt, 1997), metoda ta wzbudziła znaczne zainteresowanie w środowisku zarządzania projektami. Większość tego zainteresowania dotyczyło obszarów opracowywania i zarządzania harmonogramem. Ale szczegóły techniczne harmonogramowania - łańcuch krytyczny kontra ścieżka krytyczna, rozpoczynanie we właściwym momencie zamiast rozpoczynania tak wcześnie jak to możliwe, wyrzekanie się dat końcowych realizacji i wykorzystywanie buforów czasowych do ochrony zobowiązań projektu i monitorowania jego postępów - są wyłącznie środkami do osiągnięcia celu. A raczej celów - szybkości i niezawodności realizacji projektu niezakłóconych sprzecznymi naciskami i zachowaniami. A niezawodność zobowiązań projektu jest w takim samym stopniu wynikiem zdolności metodologii do wspierania wydajnego zarządzania ryzykiem, jak i wydajnego planowania i harmonogramowania.

Rozpoznanie niepewności i związanego z nią ryzyka są podstawą początkowych etapów opracowywania harmonogramów Łańcucha Krytycznego. Nacisk na zależności w zwyczajowym podejściu do opracowania sieci projektu dla potrzeb harmonogramu Łańcucha Krytycznego pomaga uniknąć ryzyk związanych z pominięciem interakcji różnych części projektu. Wykorzystanie oszacowań dwupunktowych do oceny i wczesnego postrzegania ryzyk związanych z niepewnością zadań narzuca ramy do oceny ryzyka w rzeczywistym świecie. Oprócz niepewności zadań, można także wziąć pod uwagę podczas określania wielkości buforów zasilających i bufora projektu, niepewność powtórzeń (temat niespecjalnie opisany do dziś w literaturze metody Łańcucha Krytycznego). Wynikające z tego bufory stają sie bezpośrednim i dobrze widocznym mechanizmem oceny ryzyka harmonogramu, związanego z projektem jako jedną całością.

Zarządzanie projektami oparte o metodę Łańcucha Krytycznego to więcej niż tylko harmonogramowanie łańcucha krytycznego i zarządzanie buforami. Ponieważ metoda Łańcucha Krytycznego wywodzi się z Teorii Ograniczeń, to spowodowała holistyczne spojrzenie na zarządzanie projektami, które dostarcza wydajnego podejścia koncentrującego się na ryzykach nie tylko dla harmonogramowania i kontrolowania, ale także do początkowego określenia zakresu, planowania, wydajnego zachowania zasobów oraz minimalizacji wpływów międzyprojektowych. Te kluczowe aspekty metodologii mają spory zakres konsekwencji dla wsparcia podstawowych procesów zarządzania ryzykiem i ich wyników, włącznie z identyfikacją i oceną ryzyk, opracowaniem procedur reakcji na ryzyka czy jest to unikanie, minimalizacja czy akceptacja oraz przewodnikiem kontrolowania reakcji. (Pritchard, 1997).


Niezależnie od tego, jaki dobry jest harmonogram oraz jak dobrze zasoby wykonują zadania z tego harmonogramu, jeśli związane z projektem krytyczne zależności nie zostaną uwzględnione w opisie działań, to stanowią poważne ryzyko dla osiągnięcia przez projekt zamierzonej wartości.

Sieć zależności
Podstawowym aspektem planowania w środowisku Łańcucha Krytycznego jest proces znany pod nazwą Budowania Sieci. Jest to wieloprzebiegowe podejście opracowane w celu upewnienia sie, że żadna z kluczowych zależności w projekcie nie może zostać pominięta. Jak wszystkie wydajne procesy planowania zarządzania projektem, zaczyna się z "zakończeniem w umyśle" jak mógłby powiedzieć Stephen Covey. Wymaga to starannego rozpatrzenia o co chodzi w projekcie, ze szczególnym naciskiem na Faktycznie tworzące wartość aspekty projektu. Pochodzenie metody Łańcucha Krytycznego od Teorii Ograniczeń dostarcza podstaw do takiego wyjaśnienia w postaci określenia punktu centralnego zależności między projektem i ograniczeniami właściciela projektu oraz wkładem projektu w zwiększone możliwości organizacji w osiąganiu (większej ilości) celów. Z tej analizy wypływa nieunikniona jasności celów, produktów i kryteriów sukcesu, co zapewnia, że wszyscy postrzegają sukces projektu tak samo.

Po określeniu i zrozumieniu pomyślnego zakończenia, Opracowanie sieci przechodzi szybko do etapu koncentrowania się na zależnościach między zadaniami niezbędnymi do osiągnięcia sukcesu. Czytelna definicja produktów służy jako struktura podziału prac WBS na wysokim poziomie abstrakcji, lecz zamiast kontynuować tworzenie indywidualnych hierarchicznych odgałęzień tej struktury, Opracowanie sieci przechodzi do identyfikowania zależności. Ponieważ projekty są silnie niezależne od siebie, to nacisk na to, co jest potrzebne do wypracowania przekazania jest prostszym podejściem do budowania holistycznego zestawu zależności niż grzebanie w gałęziach niższego poziomu struktury WBS. Zapewnia to także skoncentrowanie się na produktach i przekazaniach poprzez ich określenie jako niezbędnych elementów wejściowych, przy czym klarowność jest jeszcze rozwijana preferowaniu rozbudowanych opisów zadań (Jacob, 1998).

Po zakończeniu pierwszego przebiegu określania głównych zależności od początku do końca, służy on do zidentyfikowania minimalnych możliwości zasobów, niezbędnych do realizacji zadań. Bardzo często nacisk na "minimalne możliwości" pomaga określić dodatkowe zależności z zadaniami wspierającymi, przy ujawnianiu założeń o wykorzystaniu mistrzów, czeladników lub uczniów. Po zakończeniu identyfikacji zasobów, następny przebieg stanowi przegląd struktury zadań przez przedstawicieli zasobów, jeśli jeszcze nie byli w to zaangażowani, co jest bardzo przydatne w dalszym procesie wychwytywania pominiętych zależności i zapewniania klarowności oczekiwanych rezultatów realizacji zadań.

Opracowanie sieci i identyfikacja ryzyk
Podstawowy nacisk podczas Opracowania sieci w środowisku Łańcucha Krytycznego jest kładziony na klarowność określenia nakładów zadania niezbędnych do wypracowania rezultatów zadania. Wynikająca z tego dyskusja wymaganych nakładów jest bezpośrednio powiązana z ryzykami związanymi ze zdolnością zadania do wykonania działań potrzebnych do osiągnięcia wymaganych wyników. "Wsteczne" budowanie sieci zapewnia, że wyniki są zrozumiane zanim dochodzi do określania nakładów. Ta koncentracja na zależnościach jest w rezultacie koncentracją na ryzykach, ponieważ pominięte zależności w planach i harmonogramach stanowią poważne źródło ryzyka. Powtarzanie pytania "Czego ci potrzeba?" po którym następuje pytanie "Czy jest jeszcze coś, czego potrzebujesz?" pomaga myśleć o tym, co może pójść nie tak jak zaplanowane, czyli zidentyfikować ryzyka dla dostarczenia wyników zadania.

Ten wieloprzebiegowy proces (od wstępnego określenia wyników i nakładów zadań, poprzez identyfikację zasobów, przegląd zasobów aż do oszacowania czasów trwania i powtórzeń) dostarcza serii zabezpieczeń, zwiększających szanse na wychwycenie pominiętych zależności i ryzyk.

Opracowanie sieci i unikanie/ograniczanie ryzyka
Dowolny wydajny proces planowania dotyczy określenia i zawarcia niezbędnych przekazań. Przekazania te są połączeniami w łańcuchach zadań - służą jako nakłady dla jednych zadań, a powstają jako wynik innych. Plan - sieć zależności - jest po prostu złożeniem przekazań potrzebnych do pokonania przeszkód na drodze do celu projektu i zminimalizowania efektów potencjalnych wpadek po drodze. Jeżeli kompletność niezbędnych nakładów została poddana starannej analizie, to zidentyfikowane ryzyka mogą zostać wyeliminowane lub ograniczone poprzez dodanie dodatkowych zadań do sieci.

Koncentracja na identyfikowaniu nakładów podczas Budowania Sieci, zamiast na przepływie zadań czy na odizolowanych odgałęzieniach struktury podziału pracy WBS, pomaga w uniknięciu ryzyk związanych z pominięciem zależności. jeśli zdefiniuje się wyniki, to jest dużo łatwiej określić pełen zestaw niezbędnych nakładów, niż zgadnąć co potrzebuje poprzednik jakiegoś zadania w jakiejś odizolowanej gałęzi WBS.

Zbyt często plany zawierają założenia co do istnienia niezbędnych zasobów. Bezustanna (można nawet powiedzieć obsesyjna) koncentracja na kwestii zapewnienia wystarczającej dostępności wszystkich potrzebnych w sieci nakładów zmierza daleko w kierunku wyeliminowania lub ograniczenia ryzyk zakamuflowanych w tego typu założeniach.

Czasy trwania i powtórzenia
Końcowym etapem Opracowania sieci jest wypracowanie oszacowań zakresów zarówno dla czasów trwania jak i powtórzeń.
Harmonogramowanie metodą Łańcucha Krytycznego wykorzystuje oszacowania dwupunktowe zarówno dla czasów trwania jak i powtórzeń. Aby uniknąć wewnętrznie sprzecznej idei "dokładnego oszacowania", podejście Łańcucha Krytycznego w jawny sposób akceptuje i bierze pod uwagę rzeczywistość zmienności i niepewności związaną z dowolnym dążeniem projektowym. Kluczowe jest zrozumienie, przy współpracy kompetentnych przedstawicieli związanych z realizacją projektu zasobów, co może się wydarzyć w przypadku zadziałania prawa Murphy'ego i co może wydarzyć się jeśli rozpatrywane zadania "będzie miało szczęście". Tyczy się to zarówno czasu trwania poszczególnych zadań, jak i ilości przebiegów związanych z radzeniem sobie z rzeczami, które nie były znane z początku.

W tym celu najpierw prosi się zasoby o oszacowanie bezpieczne, czyli takie, co do którego mają dogłębne przekonanie i mogą je uznać za zobowiązanie> Określa to górny limit możliwych wymagań czasowych składników projektu. Po wstępnym ustaleniu tego górnego limitu prosi się o drugie oszacowanie - "agresywne lecz realizowalne" - czyli takie, które odzwierciedla prawie najlepszy możliwy przebieg, jeśli wszystko pójdzie jak po maśle podczas realizacji rozpatrywanego zadania.

Oszacowania dwupunktowe i ocena/ograniczanie/unikanie ryzyka
Ocena ryzyka harmonogramu i kosztów są nieodłączną częścią dwupunktowych oszacowań czasów trwania i powtórzeń w metodzie Łańcucha Krytycznego. Gdy już zostaną określone w procesie opracowania sieci podstawowe zależności, to niepewność i potencjalna zmienność związane z poszczególnymi zadaniami i grupami zadań są kolejnym elementem związanym z ryzykiem dotrzymania zobowiązań projektowych i wypracowaniem pożądanej wartości. Nawet jeśli ryzyka zostały zidentyfikowane i zredukowane lub wyeliminowane poprzez dodanie dodatkowych zadań do sieci projektu, to i tak realizacja zadań podlega ryzykom technicznym i wydajności.

Oprócz spełniania roli podstawy do przekształcenia sieci zależności w harmonogram Łańcucha Krytycznego, proces szacowania dwupunktowego jest doskonałym narzędziem głębszego zrozumienia ryzyk i metod radzenia sobie z nimi. Pierwsze oszacowanie poziomu zaangażowania powinno odzwierciedlać nieodłączne ryzyko zadań lub powtórzeń związane z rozpatrywanym elementem projektu. Różnica pomiędzy większymi i mniejszymi oszacowaniami jest wprost proporcjonalna do oszacowania niezbędnego poziomu bezpieczeństwa związanego z oszacowaniami zadań. Niezbędny poziom bezpieczeństwa związany z agresywnym acz osiągalnym oszacowaniem podkreśla poziom ryzyka związanego z zadaniem. Powody dla których niezbędny jest taki poziom bezpieczeństwa, co powinno stanowić element dyskusji oszacowania, dostarczą okazji do określenia dodatkowych nakładów i zadań, które mogą posłużyć racjonalnemu ograniczeniu jednego bądź obu oszacowań lub pomóc zapewnić, że nie zostaną one przekroczone podczas realizacji zadania.


Niektóre z podstawowych efektów metody Łańcucha Krytycznego wypływają z połączenia zarządzania czasem i zakresem z zarządzaniem ryzykiem. Bliskie powiązanie tych procesów w metodzie Łańcucha Krytycznego sprawia, że stają się one trudne do zaszufladkowania w klasyfikacji wiedzy tradycyjnego podejścia do zarządzania procesami (Duncan, 1996) i łatwo je z tego powodu przeoczyć. Połączenie to realizowane jest w większości za pomocą obliczenia i wprowadzenia buforów w opracowaniu harmonogramu oraz procesu zarządzania buforami.

Harmonogram w metodzie Łańcucha Krytycznego
Harmonogram w metodzie Łańcucha Krytycznego wykorzystuje proces dwupunktowego oszacowania do przełożenia sieci zależności na wiarygodne zobowiązania projektu. Wiarygodność wynika po pierwsze z opłacalności zapewnionej przez jednoznaczne uwzględnienie zależności zasobów i zależności przekazań w procesie określania łańcucha/ścieżki krytycznej projektu.

Po drugie, oba oszacowania opracowane w procesie planowania, są wykorzystywane do agregacji i skoncentrowania bezpieczeństwa dokładnie tam, gdzie jest ono najbardziej potrzebne, by zabezpieczyć zobowiązania i zamierzoną wartość projektu. Treść harmonogramu - sieć zadań i zasobów wykorzystywana do identyfikacji łańcucha krytycznego - wykorzystuje mniejsze z dwóch oszacowań.

Różnica pomiędzy "bezpiecznym" oszacowaniem i "agresywnym lecz realizowalnym" oszacowaniem dla zadań łańcucha krytycznego jest wykorzystywana do określenia podstawowej charakterystyki łańcucha krytycznego - buforów. Bufor projektu, który zabezpiecza ostateczną datę zakończenia realizacji projektu przed zmiennością w wydajności realizacji tych zadań, zostaje opracowany na podstawie oszacowań związanych z zadaniami łańcucha krytycznego. Bufory zasilające, które są powiązane z łańcuchami zadań zasilającymi lub włączającymi się do łańcucha krytycznego, są podobnie obliczane i umieszczane tak, by izolowały łańcuch krytyczny od wpływów włączania się tych łańcuchów, w rezultacie pozwalając by łańcuch krytyczny był krytyczny (Patrick, 1999a).

Harmonogramy metody Łańcucha Krytycznego a ocena i akceptacja ryzyka
Kiedy zostanie już opracowany pełny harmonogram wraz z wkładem buforów w czas realizacji projektu, to jego ocena umożliwia spojrzenie na zidentyfikowane potencjalne ryzyko dla projektu. W środowiskach nie wykorzystujących metody Łańcucha Krytycznego, jeśli nawet uwzględnione jest planowanie awaryjne, to często jest ono skryte w rezerwie zarządczej lub wkładach zewnętrznych i wewnętrznych. Powszechna praktyka ukrywania tych składników ukrywa także ich rzeczywisty wpływ i konsekwencje. Otwarty i jednoznaczny przekaz wynikający z opracowanych buforów (co jest istotne jak zobaczymy w dyskusji o kontroli realizacji projektu) pozwala na jasną ocenę co mogłoby się wydarzyć "w najlepszym ze światów" w przeciwstawieniu temu, co mogłoby się wydarzyć, gdyby poszczególne zagrożenia skumulowały się wpływając negatywnie na wydajność projektu.

Ostatecznym ryzykiem projektu jest niedostarczenie obiecanej wartości w wymaganej perspektywie czasowej. Jeśli z harmonogramu wynika czas realizacji niezaspokajający rynkowych wymagań projektu, to harmonogram opracowany metodą łańcucha krytycznego dostarcza dwóch podstawowych sposobów jego skrócenia - łańcucha krytycznego i buforów projektu. Założenia poczynione odnośnie kluczowych działań krytycznych mogą zostać sprawdzone by ocenić czy możliwe jest włączenie do projektu dodatkowych działań lub czynności celem redukcji zmienności a co za tym idzie wielkości bufora projektu, albo czy można tak zrestrukturyzować przekazania, aby prace odbywały się bardziej równolegle i pozwoliły zmniejszyć długość łańcucha krytycznego. W pewnym momencie dojdziemy do granicy działań korekcyjnych, czego rezultatem będzie zbuforowany harmonogram odzwierciedlający zaakceptowane ryzyko czasu realizacji projektu i zobowiązania harmonogramu.

Harmonogramy metody Łańcucha Krytycznego a redukcja/unikanie ryzyka włączeń
Choć największy nacisk kładziony jest na bufor projektu i ochronę przed zmiennością łańcucha krytycznego, jakiej dostarcza, to bufory zasilające są prawie równie istotne. Ich rola polega na zabezpieczeniu przed ogólnym źródłem ryzyka w każdym projekcie wykorzystującym równoległość działania. Ryzyko włączenia czyli statystyczna natura połączeń równoległych torów jest podstawowym powodem zmian w ścieżkach krytycznych tradycyjnie zarządzanych projektów. Jeśli w zestawie równoległych torów działalności każdy tor ma prawdopodobieństwo zakończenia w określonym czasie na poziomie 85% to wystarczą cztery takie tory, by sprowadzić szansę terminowego rozpoczęcia zadania w które się włączają do 52% - niewiele więcej niż rzut monetą. Jeśli wziąć pod uwagę, że projekty zazwyczaj składają się z włączeń, włączeń, włączeń, to nie dziwi specjalnie fakt, że ścieżki krytyczne zmieniają się w trakcie projektu i że trudno jest doprowadzić projekt do końca w terminie bez uciekania się do bohaterskich czynów lub cyrkowych sztuczek.

Powszechnym narzędziem oceny tej charakterystyki ryzyka w tradycyjnych harmonogramach ścieżek krytycznych projektów jest metoda symulacji Monte Carlo, pokazująca wpływ tych włączeń na prawdopodobieństwo zakończenia projektu w obiecanym czasie. Harmonogram opracowany metodą Łańcucha Krytycznego uwzględnia te włączenia z góry, przez jednoznaczne utworzenie buforów zasilających mających za zadanie poradzić sobie ze zmiennością w łańcuchach zasilających (zamiast polegać na losowej ilości luzu lub płynności). I choć metoda symulacji Monte Carlo określa prawdopodobieństwo dotrzymania zobowiązań, to buforowane harmonogramy łańcucha krytycznego są zaprojektowane tak, by uniknąć ryzyka włączenia i zapewnić wysoką wartość tego prawdopodobieństwa.


Projekty nie wykorzystujące metody Łańcucha Krytycznego często polegają na zabezpieczeniach stanowiących element zadania i daty dostarczenia wyników zadania (harmonogramy oparte o kamienie milowe) do celów harmonogramowania i kontrolowania przebiegu projektów. Podejście to niesie ze sobą ryzyko minimalizacji możliwości wyprzedzenia harmonogramu poprzez wpływ typowych zachowań zasobów.. Prawo Parkinsona - "Praca rozrasta się tak by pochłonąć cały dostępny czas" - jest refleksją wynikłą z tych zachowań. Skoro w ostatecznym rozrachunku wydajność projektu wymaga odpowiednich zachowań, to celem leżącym u podstaw stosowania metody Łańcucha Krytycznego jest dostarczenie polityki i procedur wspierających pożądane praktyki.

Sztafeta, a nie rozkład jazdy pociągów
W większości projekty są zarządzane przez precyzyjne pilnowanie kalendarza i porównywanie tego, gdzie jesteśmy w danym momencie z jakimś harmonogramem bazowym. Harmonogram ten zazwyczaj składa sie z serii dat rozpoczęcia i dostarczenia wyników dla kolejnych zadań, gdzie daty dostarczenia wyników przez poprzedniki stanowią daty rozpoczęcia następników. Podobnie jak w przypadku rozkładu jazdy pociągów, jeśli zadanie dotrze do zakończenia przed lub w zaplanowanym czasie, to uznaje się, że projekt przebiega zgodnie z planem. Zasoby następników planują swoją dostępność i inne działania w oparciu o te daty. Jednakże jeśli poprzednik kończy się wcześniej, to zasób następnika może nie być dostępny by przejąć przekazanie. Nawet jeśli zasób jest dostępny to zazwyczaj nie ma nacisku by następnik się rozpoczął (albo aby się skoncentrować wyłącznie na nim), bo "wyprzedzamy harmonogram", a zatem zasób zazwyczaj zajmie się innymi priorytetowymi sprawami.

Problem z tym typowym podejściem polega na tym, że choć w przypadku pociągów punktualność przyjazdów i odjazdów jest kluczowa, to w przypadku projektu wartość jest częściej związana z bezwzględną szybkością realizacji od początku do końca. Im prędzej zakończony zostanie cały projekt, tym prędzej można z niego czerpać zyski. Bardziej adekwatną metaforą prowadzenia projektów jest sztafeta, w której zasoby są zachęcane do przejęcia pałeczki tak wcześnie jak możliwe, biegu z nią przy pełnym, skoncentrowanym, utrzymywanym poziomie wysiłku i przekazania jej dalej tak szybko jak skończą swój etap.

To zachowanie pogarsza się w środowiskach, w których harmonogramy są budowane w oparciu o oszacowania uznawane przez zasoby za zobowiązania i w dzięki temu zawierają spory zasób lokalnego zapasu w każdym zadaniu, by zabezpieczyć to zobowiązanie. Jeśli projekt uznany zostanie za "zgodny z harmonogramem", a zasób zdaje sobie sprawę, że może zakończyć swoje zadanie bez problemu w terminie "bezpiecznego" oszacowania, to pożądane poczucie pilności spada jeszcze bardziej. W wyniku tego zasoby są całkiem zadowolone dzieląc swój czas pomiędzy kilka zadań lub zagadnień, co powoduje wydłużenie czasu, w którym mogłyby być w innym przypadku zdolne do przekazania swoich wyników do kolejnego etapu sztafety.

Harmonogramy oparte o kamienie milowe, podobnie jak harmonogramy ćwiczebne, stają się w najlepszym przypadku samospełniającymi się przepowiedniami, przynajmniej w zakresie prędkości. Mogą oczywiście (i często się tak zdarza) pochłonąć więcej czasu z powodu problemów związanych z Prawem Murphy'ego ponieważ marnują wcześniejsze zakończenia zadań, które przez to nie są w stanie zrównoważyć negatywnego wpływu zadań zabierających więcej czasu niż przewidywano.

Harmonogramy metody Łańcucha Krytycznego, zachowania zasobów i ograniczanie ryzyk
Harmonogramy oparte o metodę Łańcucha Krytycznego odnoszą się do wspomnianego zagadnienia utraty marginesu bezpieczeństwa na dwa sposoby. Po pierwsze wyeliminowany zostaje zwyczajowy system ostatecznych czasów dostarczenia. Jedyne daty w harmonogramie łańcucha krytycznego to daty rozpoczęcia łańcuchów bez poprzedników oraz ostateczne daty dostarczenia wyników związane z produktami, zewnętrzne względem projektu i zabezpieczane buforami projektu. Daty rozpoczęcia zadań są bezpośrednio połączone z zakończeniem ich poprzedników i przekazywane mechanizmem procesu kontroli zarządzaniem buforami projektu, który jest dokładniej omawiany w dalszej części tej pracy. Jeśli nie masz żadnych dat dostarczenia, jesteś już blisko wyeliminowania związanych z nimi zachowań i Prawa Parkinsona.

Po drugie zabezpieczenia są przeniesione z zadań do buforów i dzięki temu eliminuje się ideę zobowiązania, które z jednej strony musi być zabezpieczone, a z drugiej jest wystarczająco dobre. Na skutek niejawnie przyjętego założenia, że zadania zajmą ile zajmą, niezależnie od tego, jak przyjęto w harmonogramie, zasoby mają koncentrować się na realizacji zadań bez zbędnych zakłóceń dopóki ich nie zrealizują i nie dokonają przekazania wyników. Przynajmniej zadania nie zostaną opóźnione wpływami zewnętrznymi. Co ważniejsze, kierownictwo musi wspierać ich w tym zakresie, unikając zbędnych zakłóceń i sprzecznych priorytetów. Jeśli zasoby przebiegną swój etap sztafety w wydajny i efektywny sposób, to niektóre zadania zajmą więcej czasu niż przewidywał harmonogram, a niektóre mniej. Projekt ma możliwość wykorzystania wcześniejszych zakończeń do maksimum. Dzięki temu skumulowane ryzyko związane z datami dostarczenia jest zastąpiony pochłanianiem uzupełnianiem buforów.


W poprzedniej sekcji określiliśmy jako kluczowy element wywołania zachowań "sztafetowych" unikanie rozpraszania uwagi zasobów pracujących nad zadaniem. Każdy czas poświęcony pracy nad czymś innym zwiększy czas realizacji zadania, opóźni przekazania i zagrozi możliwości osiągnięcia maksymalnej wartości z projektu.

Większość środowisk projektowych nie może pozwolić sobie na luksus koncentrowania się tylko na jednym projekcie. Większość takich środowisk, to środowiska wieloprojektowe, w których kluczowe zasoby są współdzielone pomiędzy projektami i trzeba liczyć się z konkurowaniem o ich uwagę. W wyniku tego, choć konkretny projekt może być starannie zaplanowany wraz z wydajnym zarządzaniem ryzykiem, to nadal może podlegać ryzykom związanym w szczególności z dostępnością zasobów uwikłanych w inne, równie istotne projekty.

Synchronizacja - Harmonogramowanie wielu projektów
Rozwiązanie problemu wielu projektów oparte o Teorię Ograniczeń dopuszcza, że wydajność poszczególnych projektów może być zagrożona, jeśli organizacja próbuje zrealizować więcej projektów niż dopuszczają jej możliwości przepustowe. Harmonogramowanie - podejmowanie zobowiązań co do czasów zakończenia poszczególnych projektów - musi uwzględniać wszelkie ograniczające charakterystyki przepustowości i przepływu. Mimo, że powszechne stosowanie praktyk takich jak daty dostarczenia i wielozadaniowość zazwyczaj jest groźniejsze niż jakiekolwiek ograniczenie związane z zasobem, to możliwość wystąpienia takiego ograniczenia jest użyteczna jako narzędzie implementacji aspektu podejścia wieloprojektowego (Patrick, 1999b).

Proces synchronizowania momentów rozpoczęcia projektów z możliwością przyjęcia związanej z nimi pracy przez powszechnie intensywnie eksploatowany zasób, pomaga zminimalizować próby wymuszenia na nim wielozadaniowości już od samego początku. Proces ten rozpoczyna się od dokonania przeglądu projektów portfela celem identyfikacji potencjalnych kandydatów na synchronizujący/bramkujący zasób. Wystarczy wybrać taki, który jest wykorzystywany powszechnie w projektach i jest silnie obciążony pracą w porównaniu z innymi.

Drugi krok polega na spriorytezowaniu bieżących projektów zarówno pod względem kluczowości aktualnych zobowiązań, wartości dla organizacji, jak i wykorzystania zasobu synchronizującego. Pomijając przypadki gdy nie można doprowadzić do strategicznego konsensusu istniejących projektów (bardzo rzadka sytuacja) można zastosować podstawowe zasady TOC czyli przepustowość projektu i przepustowość w dolaro-dniach. Celem takiej priorytezacji jest zaprowadzenie porządku kolejności projektów w harmonogramie zasobu synchronizującego.

Po ustaleniu tych priorytetów, procedur i projektów można zająć się opracowaniem harmonogramów poszczególnych projektów i umieszczeniem ich w kalendarzu przy wykorzystaniu harmonogramu synchronizatora. Jeśli priorytety zostały określone właściwie, a harmonogramowanie tego powszechnie wykorzystywanego i silnie obciążonego pracą zasobu zostało przeprowadzone starannie i dodatkowo jest zabezpieczone buforami, to powstanie zestaw harmonogramów, w których ewentualne zagadnienia współzawodnictwa o zasoby nie przekroczą możliwości korekcyjnych zarządzania buforami.

Synchronizacja i eliminacja ryzyka
Gdy zastanowić się nad wpływem wielozadaniowości na zwielokrotnienie czasu realizacji, to staje się jasne, że ryzyko zakłóceń ze strony innych projektów w środowisku wieloprojektowym może przerosnąć ryzyka związane z poszczególnymi projektami. Jeśli wartość projektu jest zależna od czasu, to opóźnienia projektu spowodowane dzieleniem czasu zasobu pomiędzy różne projekty może stać się bardzo kosztowne.

Zamiana systemowego wymuszania wielozadaniowości pracowników na synchronizację, połączona z zarządzaniem zasobami w celu wypracowania zachowań "sztafetowych" w dużym stopniu redukuje programowe ryzyka i przyspiesza zakończenia projektów w portfelu. Kombinacja obu tych metod pozwoli uniknąć konieczności radzenia sobie z ciężkimi do przewidzenia ryzykami międzyprojektowymi. Dodatkowo wymagane dokładne zastanowienie się nad ukształtowaniem przepływu i aktywne zarządzanie kluczowymi zasobami, zidentyfikowanymi i zastosowanymi w roli mechanizmu synchronizacji, pomaga w zrozumieniu potencjalnych słabości dla potrzeb przyszłych usprawnień.

Co najważniejsze, jeśli zostanie to połączone z wydajnymi i wspierającymi procesami planowania, harmonogramowania i kontroli, to synchronizacja portfela projektów powoduje zredukowanie ogólnego ryzyka do optymalnej ostatecznej wartości organizacji będącej właścicielem projektów i ich wyników.


W kilku miejscach w tym opracowaniu podkreślona została potrzeba i zyski płynące z wydajnej kontroli projektu. Planowanie, harmonogramowanie i synchronizacja są procesami, które tworzą model oczekiwań organizacji projektu. Lecz model ten musi być zarządzany od momentu zetknięcia się z rzeczywistością. Właściwe zachowania zasobów, a w szczególności wymagane skoncentrowanie wysiłków na najistotniejszym zadaniu, wymaga od czasu do czasu porady celem wyjaśnienia priorytetów. A jeśli wykorzystywany jest proces harmonogramowania łańcucha krytycznego, to potrzebne jest coś, co mogłoby zastąpić daty dostarczenia w zakresie oceny szans spełnienia zobowiązań projektu.

Kontrola projektu z zarządzaniem buforami
Bufory wprowadzone przez metodologię Łańcucha Krytycznego służą nie tylko zabezpieczeniu w statyczny sposób zobowiązań projektu. Dostarczają także ciągłego oszacowania zdrowia projektu w zderzeniu z oczekiwanym modelem, stanowiącym początkowy harmonogram, z rzeczywistością. Gdy zadania zajmują więcej czasu, niż oczekiwano, to powoduje to wykorzystanie buforów. Jeśli zajmują mniej czasu, to bufory są uzupełniane. Świadomość stopnia wykorzystania buforów projektu względem stopnia realizacji łańcucha krytycznego (oraz oczekiwanej zmienności prac pozostałych do realizacji w tym łańcuchu) dostarcza istotnego, przyszłościowego punktu skupienia uwagi do potrzeb zarządzania realizacją projektu.

Zestaw prostych metod oceny stopnia wykorzystania buforów uświadamia jasno wszystkim zainteresowanym kiedy i gdzie niezbędne staje się podjęcie działań naprawczych. Wydajne zarządzanie buforami jest kluczowym czynnikiem udanej implementacji systemów zarządzanie projektami w oparciu o metodę Łańcucha Krytycznego.

Zarządzanie buforami zazwyczaj wiąże się z połączeniem dostępu do informacji o stanie buforów w czasie rzeczywistym i okresowymi "zebraniami zarządzania buforami". Codzienne, realizowane w czasie rzeczywistym aktualizacje informacji o stanie buforów i statusie projektu są opłacalne w metodzie Łańcucha Krytycznego, ponieważ do aktualizacji informacji o aktywnych zadaniach potrzeba prostych danych. Dane te wymagają tylko wartości liczbowej na koniec każdego dnia - bieżącego oszacowania czasu potrzebnego na dokończenie realizacji rozpatrywanego zadania. Dzięki temu można łatwo zidentyfikować najpilniejsze problemy.

Okresowe zebrania zarządzania buforami w środowisku wieloprojektowym, dotyczące zazwyczaj właścicieli i menadżerów projektów oraz menadżerów zasobów, rozpoczynają się od prezentacji stanu buforów projektów portfela. Te z zielonymi buforami wymagają niewiele jeśli w ogóle jakiejkolwiek dyskusji. Żółte lub czerwone są w sposób uzasadniony sednem spotkania, podczas gdy menadżerowie projektów podkreślają zidentyfikowane okazje i działania odzyskiwania buforów (Patrick, 1999a). Spotkania te przydają się również by zapewnić regularne, przyszłościowe zarządzanie ryzykiem, ponownie przez spojrzenie na stan buforów i ich zdolność zmniejszenia wpływu zidentyfikowanych ryzyk.

Zarządzanie buforami i identyfikacja ryzyk
Spójne zarządzanie buforami jest podstawowym czynnikiem sprzyjającym ustanowienia kultury zarządzania ryzykiem w konkretnym środowisku projektowym. Ryzyka i ich pozytywne przeciwieństwa - okazje - są z definicji potencjalnymi przyszłymi zdarzeniami wymagającymi przyszłościowego podejścia by wesprzeć ich identyfikację. Codzienny proces opracowywania oszacowań czasu do zakończenia zadań pomaga utrzymać w umyśle raportującego zasobu bezpośrednie i bliskie ryzyka. Dodatkowo eliminacja oszacowań zadań w formie zobowiązań i powiązane z tym przesunięcie zabezpieczenia z zadania do bufora powinno wspomóc większą skłonność zgłaszania zaniepokojenia jeśli bufor może pochłonąć problem, a od zasobów nie oczekuje się bezpośredniego rozwiązania zabezpieczającego ich osobistą wydajność.
Zarządzanie buforami pozwala również na jednoznaczne postrzeganie efektów skumulowanego ryzyka na wydajność projektu. Wykorzystanie buforów w dowolnym momencie czasu jest rezultatem całej dotychczasowej pracy, co może pochłaniać bufor cicho acz podstępnie podczas postępującej realizacji projektu. Jeśli stopień wykorzystania buforów jest śledzony w odniesieniu do stopnia ukończenia łańcucha lub zamiast tego pozostały bufor jest śledzony w odniesieniu do bufora wymaganego do zabezpieczenia pozostałej do realizacji części łańcucha, to trend pogarszania się stanu bufora lub przekraczania predefiniowanych granic posłuży do zidentyfikowania ryzyka dla projektu jako całości.

Zarządzanie buforami, ocena ryzyka i kontrola reakcji
Po zidentyfikowaniu możliwego ryzyka poprzez jego wpływ na stan buforów wymagana jest ocena, jak niezbędne jest poświęcenie mu dalszej uwagi. Przy rozpatrywaniu zidentyfikowanych ryzyk można popełnić dwa błędy - niepodjęcia działania, gdy jest ono potrzebne oraz podjęcia działania, gdy nie mają one znaczenia. Ryzyko niepodjęcia działania jest raczej niewielkie, gdyż menadżerowie projektów raczej są wystarczająco paranoiczni. Z drugiej strony ta sama paranoja może napędzać czasami zbędne analizy i działania. A te zbędne działania spowodują wyłącznie rozproszenie zasobów i menadżerów i odwrócenie ich uwagi od wykonywania niezbędnych prac.

Wykresy buforów, które śledzą stan buforów w porównaniu ze stopniem realizacji łańcucha lub wielkości bufora niezbędnej do zabezpieczenia pozostałej do wykonania pracy mogą zostać wykorzystane w podobnie do zastosowania wykresów kontrolnych w procesie kontroli statystycznej dla środowisk produkcyjnych. W przypadku zidentyfikowanego ryzyka łatwo może zostać przeprowadzona analiza "a co by było gdyby", której wynikiem jest obraz bufora harmonogramu lub budżetu po zderzeniem z zagrożeniem. Jeśli pozostaje wystarczająco dużo bufora, by ochronić zobowiązania projektowe przed zmiennością pozostałej pracy, to nie warto tracić czasu i uwagi na działania naprawcze. W ten sposób zarządzanie buforami i kontrola reakcji na ryzyko zawiera w sobie analizę przydatną także w przypadku poszczególnych ryzyk.

Zarządzanie buforami i ograniczanie ryzyka
Jakość działań podjętych w celu uniknięcia lub ograniczenia zidentyfikowanych ryzyk w dużym stopniu zależy od jakości myślenia, które leży u podstaw projektu. Jakość myślenia zastosowanego w danej sytuacji, w dużym stopniu zależy od środowiska, w którym ono zachodzi. W przypadku zarządzania buforami w roli podstawowego mechanizmu kontroli projektu, podjęcie działań naprawczych rozpatrywane jest gdy bufor zmienia stan z "zielonego" na "żółty" lub w momencie wykrycia trendów przyspieszających wykorzystanie bufora. Te oszacowania występują w momencie, gdy nadal jest jeszcze sporo bufora, a co za tym idzie pozwalają na podjęcie niezbędnego myślenia w środowisku nie opanowanym przez panikę.

Z drugiej strony, jeśli zagraża to przejściu bufora w stan "czerwony", to niezbędne złagodzenie potrzebne do dotrzymania zobowiązania projektu - w pojęciu niezbędnego do osiągnięcia z powrotem stanu "zielonego" odzyskania bufora dostarcza sugestii co do skali niezbędnego działania naprawczego.


Mam nadzieję, że jak dotąd opracowanie to zaprezentowało przekonujące argumenty na korzyść podejścia Teorii Ograniczeń do zarządzania projektami - harmonogramowanie metodą Łańcucha Krytycznego, zarządzanie buforami i zsynchronizowane zarządzanie wieloprojektowe - jako spójnego podejścia do zarządzania projektami wspomagającego podstawowe procesy kojarzone z zarządzaniem ryzykiem w celu ochrony wartości projektu. Ale TOC to więcej niż tylko to podejście do zarządzania projektami. W rzeczywistości zastosowanie w zarządzaniu projektami zostało wyprowadzone poprzez zastosowanie zestawu logicznych narzędzi myślowych - narzędzi odzwierciedlających "typowo naukowe" pochodzenie tej filozofii zarządzania - do problemów powszechnie spotykanych w dziedzinie zarządzania projektami (Goldratt, 1994).

Niektóre z "Procesów myślowych TOC" dają się również zastosować w pojedynczych przypadkach i powinny znaleźć się w arsenale każdego menadżera projektu/ryzyka. Pierwsze z nich to Zastrzeżenie Gałęzi Negatywnej (NBR), narzędzie pozwalające zdefiniować zagrożenie ryzykiem w taki sposób, że pokazuje jego źródło w bieżącej sytuacji i logiczny zestaw kroków przyczynowo-skutkowych, które do niego doprowadzą. Drugie jest znane w rozmaitych kręgach jako Parująca Chmura lub Diagram Sprzeczności i jest graficznym odwzorowaniem dylematu lub sprzeczności używanym do poczynienia założeń na temat sytuacji, które mają potencjał dostarczenia rozwiązania.

NBRy i identyfikacja/ocena/opracowanie działań naprawczych ryzyka

"Jeśli dobrze określisz problem (ryzyko) to przypuszczalnie już go do połowy rozwiązałeś."

To stare powiedzenie zawiera wiele prawdy i ma ono bezpośrednie przełożenie na wartość identyfikacji ryzyka. Zidentyfikowane ryzyko może być wyłącznie wyrażeniem obaw przed konkretnym wynikiem. Aby identyfikacja ryzyka był przydatna w jego ocenie i opracowaniu działań, by sobie z nim poradzić, musi być sformułowana odpowiednio zrozumiale, by dało się wykorzystać odpowiedni sposób myślenia.

Ryzyko i powiązane zagadnienia mogą odnieść korzyść z zastosowania NBR i Chmury do opracowania tej zrozumiałości. Jeśli ryzyko związane jest z wątpliwością, zastrzeżeniem lub wydaje się być wyrażone przez "Tak, ale", to wciąż może pozostać pytanie czy i jak to ryzyko może zaistnieć. NBR pozwala ułożyć ścieżkę prowadzącą od sytuacji wyjściowej do problemu z dokładnym wyczuciem logicznych powiązań przyczynowo-skutkowych potrzebnym do ich zrozumienia i poradzenia sobie z nimi. NBR jest zbudowane z powtarzanych połączeń jeśli-to-ponieważ i dzięki temu wyjaśnia dokładnie w jaki sposób może zaistnieć ryzyko. Ta jego cecha jest szczególnie przydatna w przypadku kwestii związanych z ryzykiem technicznym, gdy w grę wchodzi wystarczalność rozwiązania lub niepożądane efekty uboczne.

 Jeśli pomyśleć o NBR jako "negatywnej gałęzi" przyczynowo-skutkowego "drzewa logicznego" prowadzącego do pożądanych wyników projektu, to "obcięcie" tej gałęzi jest metodą eliminacji lub zmniejszenia ryzyka. Każde z leżących na niej połączeń jeśli-to-ponieważ jest związane z pewny zestawem założeń. Proces przycinania NBR polega na ciągłym pytaniu czemu poszczególne połączenia muszą zaistnieć, identyfikowaniu poprzednio niesformułowanych założeń, które następnie mogłyby być zakwestionowane i podmienione innymi działaniami, co spowoduje przerwanie logicznego połączenia. Jeśli uda się przerwać łańcuch przyczynowo-skutkowy prowadzący do ryzyka, to nie zaistnieje ono, przynajmniej na tej ścieżce.

Parujące Chmury i identyfikacja/ocena/opracowanie reakcji na ryzyko
Druga potrzeba wyjaśnienia zachodzi, gdy sytuacja zdaje się umieszczać kogoś "między Scyllą i Charybdą". W takim przypadku istnieją zazwyczaj pewne niezbędne uwarunkowania powiązane z celem projektu, co prowadzi do dylematu lub sprzeczności pomiędzy wyborem działań postrzeganych jako promujących dwa różne warunki. Parująca Chmura korzysta z logiki wymagań "w tym celu trzeba" do zdefiniowania niezbędnych warunków (potrzeb) celu i postrzeganych wymagań, które muszą zostać zaspokojone, by warunki te zostać spełnione. Po jednoznacznym określeniu tych kwestii można orzec czy faktycznie zaistniał dylemat lub konflikt wymagający rozwiązania.

Po gruntownym określeniu i zrozumieniu sytuacji, proces "wyparowania" chmury przebiega podobnie jak przycinania negatywnych gałęzi, przez to że dostarcza kontekstu do wyszukiwania i unieważniania niesformułowanych jawnie założeń. Typowym podejściem do wyszukiwania tych założeń jest wprowadzenie pomiędzy wszystkie połączenia "w tym celu trzeba" stwierdzeń "ponieważ". W którymś momencie pewne przyjęte założenia stają się podejrzane, a następnie umożliwiają znalezienie drogi wyjścia z problemu, sugerując inne możliwości zaspokojenia prawdziwych niezbędnych wymagań. Prawdziwym ryzykiem nie jest tu sprzeczność paraliżująca działania, tylko niesformułowane jednoznacznie założenia, które tą sprzeczność powodują (Patrick, 2001).

PODSUMOWANIE - PRZYSZŁOŚCIOWE PODEJŚCIE DO PRZYSZŁYCH RYZYK

Zarządzanie projektami metodą Łańcucha Krytycznego oraz procesy myślowe Teorii Ograniczeń dostarczają zestawu narzędzi wspierających zarządzanie ryzykiem i zabezpieczenie wartości projektu. Ich cechą wspólną jest przyszłościowe podejście do kwestii zarządzania projektami. Planowanie z opracowaniem sieci sięga w przyszłość do celów projektu przed rozpatrzeniem ścieżki działań, które mają do nich doprowadzić. Harmonogram Łańcucha Krytycznego sięga w przyszłość do ostatecznych produktów projektu bez rozpraszania się pośrednimi datami dostarczenia, które służą wyłącznie osiągnięciu mniej niż optymalnej wydajności harmonogramu. Zachowania "sztafetowe" zasobów sięgają w przyszłość z koncentracją na terminowej realizacji przekazań przy zachowaniu odpowiedniej jakości. Synchronizacja sięga w przyszłość do możliwości przepływu i przepustowości. A zarządzanie buforami wyrzeka się procentowej oceny stopnia realizacji i wypracowanej wartości jako tego "co było, a nie jest" i w zamian sięga w przyszłość do pozostałej do realizacji pracy, wraz z jej zmiennością i ryzykami.

Zarządzanie niepewnością i ryzykiem w celu dostarczenia obiecanej wartości projektu z określonym poziomem pewności to jest właśnie znaczenie zarządzania projektami, a ryzyka i niepewność leżą w przyszłości. Harmonogramowanie metodą Łańcucha Krytycznego i zarządzanie buforami nie jest wyłącznie techniką opracowania i śledzenia harmonogramów projektów. Jest to spójne i wszechstronne podejście do zarządzania projektami, które obejmuje i wprowadza inne procesy i praktyki związane również z zarządzaniem projektami. Co najważniejsze, konsekwencje tego podejścia dla przewidywania i podejmowania właściwych działań w zakresie akceptowania, eliminacji lub ograniczania ryzyka są znaczące i korzystne.


LITERATURA

• Duncan, William R., ed., (1996) A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Upper Darby, PA.
• Goldratt, Eliyahu M., (1997) Critical Chain, North River Press, Great Barrington, MA.
• Goldratt, Eliyahu M., (1994) It’s Not Luck, North River Press, Great Barrington, MA.
• Jacob, Dee, (1998), Introduction to Project Management the TOC Way-A Workshop, The A.Y.Goldratt Institute, New Haven, CT.
• Patrick, Francis S., (1999a) Getting Out from Between Parkinson’s Rock and Murphy’s Hard Place, PM Network, 13(4), 57-62.
• Patrick, Francis S., (1999b) Program Management - Turning Many Projects into Few Priorities with TOC, Proceedings: PMI International Symposium.
• Patrick, Francis S., (2001) Using Resistance to Change (and the TOC Thinking Processes) to Improve Improvements, Proceedings: IIE Solutions Conference, Institute of Industrial Engineers, Norcross, GA. Pritchard, Carl L., ed., (1997) Risk Management Concepts and Guidance, ESI International, Arlington, VA.

O autorze
Francis S. "Frank" Patrick (fpatrick@focusedperformance.com) jest założycielem i głównym konsultantem Focused Performance oraz członkiem sieci konsultantów i instruktorów Instytutu A.Y.Goldratt'a działających w dziedzinie wydajności organizacyjnej. Jako taki pomagał wielu organizacjom w wypracowaniu przełomowych rozwiązań celem osiągnięcia znaczących rezultatów poprzez zastosowanie Teorii Ograniczeń. Koncentrując większość swoich wysiłków w ciągu kilku ostatnich lat w zakresie zarządzania projektami metodą Łańcucha Krytycznego w dziedzinie opracowania produktów, inżynierii oprogramowania i projektowania inżynieryjnego, Frank stał się uznanym doradcą, autorem i mówcą w tym zakresie.

Twój komentarz
Tytuł*:
Treść*:
dodaj