Przeanalizujmy przykład prostego przykładu, złożonego zaledwie z dziewięciu zadań. Zadania wykonywane będą przez sześciu wykonawców. Wykonawcy są dostępni jako pojedyncze osoby. Projekt powinien być realizowany tak, żeby zakończyć się w określonym terminie, powiedzmy 07 października. Pozostałe szczegóły projektu podano w tabeli 1.

Tabela 1. Wykaz zadań, czasów realizacji, poprzedników i zasobów projektu


Tabela 1 ma budowę taką, jak w większości programów do harmonogramowania projektu. Jedynym wyjątkiem jest dodatkowa kolumna, zawierająca agresywne estymaty czasów t_0,5. Wartości estymat agresywnych zostaną wykorzystane później. Najpierw opracujemy klasyczny harmonogram projektu metodą CPM. Wykorzystując wykaz poprzedników, estymaty bezpieczne t_0,9 oraz przydział zasobów z tabeli 1, opracowano klasyczny wykres Gantt’a, przedstawiony na rysunku 1.


Rys. 1. Harmonogram projektu z tabeli 1, w postaci wykresu Gantt’a, wykonany dla estymat bezpiecznych t_0,9 z widocznym konfliktem zasobów (Beata)


Projekt składa się z trzech ścieżek: A-B-C-I, A-G-H-I, D-E-F-I. Gdyby projekt można było realizować w ten sposób, to czas jego realizacji byłby równy 88 dni. Tyle trwałaby realizacja najdłuższej, krytycznej ścieżki A-G-H-I; T_A-G-H-I = 19 + 38 + 17 + 14 = 88. Przyjrzyjmy się (rys. 2), jak będzie wyglądał harmonogram projektu, opracowany z wykorzystaniem MS Project 2000. Widoczna pracochłonność projektu, równa 1560 godzin, wynika z pomnożenia 195 dni roboczych (tab. 1) przez 8 godzin/dzień. Zaznaczona na czerwono ścieżka krytyczna jest dokładnie taka sama, jak na rysunku 1.


Rys. 2. Harmonogram projektu z tabeli 1, wykonany z wykorzystaniem MS Project 2000


Beata nie będzie jednak mogła pracować jednocześnie przy realizacji dwóch zadań E i G, więc należy zmienić opracowany harmonogram. Zanim dokonamy tej zmiany, przeanalizujmy możliwe sposoby usunięcia konfliktu przydziału Beaty w dniach od 03 lipca (początek realizacji zadania G) do 29 lipca (koniec realizacji zadania E).

1. Zastąpić Beatę innym pracownikiem, który jest dostępny
2. Zwiększyć (podwoić) dobowy czas pracy Beaty.
3. Pozostawić niezmieniony przydział obu zadań, które Beata śnie, ale odpowiednio wydłużyć czas ich realizacji.

Załóżmy, że dwa pierwsze sposoby nie są możliwe i pozostaje jedynie sposób trzeci.



1. WIELOZADANIOWOŚĆ

Wielozadaniowość (multitasking) polega na równoczesnym zaangażowaniu zasobu w więcej niż jedno zadanie. Jest to praktyka stosowana czasami przy rozwiązywaniu konfliktu przydziału zasobów. Pokażmy, jak można rozwiązać konflikt równoczesnego przydziału Beaty do zadań E i G, tak żeby pracowała ona w trybie wielozadaniowym.

Okres wielozadaniowej pracy Beaty obejmuje 19 dni roboczych: od 03 lipca do 29 lipca. Oba zadania E i G podzielono na dwie części, obejmujące pracę jednozadaniową (E1 = 1 dzień, G2 = 19 dni) i wielozadaniową (E2 = 19 dni, G1= 19 dni). Beata rozpocznie pracę przy zadaniu E1 i po jednym dniu, rozpocznie pracę wielozadaniową przy zadaniach E2 i G1. Po wykonaniu tych zadań, dokończy w trybie jednozadaniowym pracę przy zadaniu G2. Czasy realizacji obu zadań są zgodne z tabelą 1: E = E1 + E2 = 1 + 19 = 20 dni, G = G1 + G2 = 19 + 19 = 38 dni. Poprawność takich zmian potwierdza harmonogram z rysunku 3a.

Pracując w trybie wielozadaniowym, czasy realizacji zadań E2 i G1 muszą być jednak większy, niż 19 dni, ponieważ każde z tych zadań będzie wykonywane przez „pół Beaty”. Wprowadzając taką zmianę w MS Project 2000, dostaniemy harmonogram, przedstawiony na rysunku 3b. Zauważmy, że czas realizacji zadań realizowanych przez „pół Beaty” po-dwoił się i wynosi 2*19 = 38 dni. Powoduje to istotne wydłużenie projektu do 107 dni roboczych.



Rys. 3. Harmonogram projektu z tabeli 1, z wielozadaniową pracą Beaty, przed (a) wydłużeniem czasu jej pracy w zadaniach E2 i G1 oraz po (b) uwzględnieniu wielozadaniowości

Czas równoczesnego wykonywania trzech zadań byłby trzy razy dłuższy, itd.. Taki sposób estymacji zadań realizowanych w trybie wielozadaniowym budzi wiele wątpliwości.

Ludzie mogą jednocześnie wykonywać w zasadzie tylko pojedyncze zadania. Wielozadaniowość wymusza na wykonawcach pracę, polegającą na okresowej zmianie zadań (np. A i B), co wymaga każdorazowo: zakończenia pracy w niedokończonym zadaniu A, zmianę „narzędzi i środowiska pracy”, przystąpienia do realizacji zadania B, zakończenia pracy w niedokończonym zadaniu B, zmianę „narzędzi i środowiska pracy”, przystąpienia do realizacji zadania A, itd.. Schemat pracy wielozadaniowej przedstawia rysunek 4.


Rys. 4. Schemat realizacji zadań w trybie pracy jednozadaniowej (a) i wielozadaniowej (b)


Każda zmiana „narzędzi i środowiska pracy” pochłania pewien dodatkowy czas¹ i nawet ludzie wytrenowani w pracy wielozadaniowej stwierdzają zgodnie, że:

1. równoczesne wykonywanie wielu zadań trwa dłużej, niż wykonywanie tych zadań pojedynczo (po kolei),
2. wielozadaniowość wydłuża czas realizacji poszczególnych zadań i całego projektu.

Innym poważnym powodem unikania wielozadaniowości, jest również to, że każde zadanie (por. rys. 4) zakończone zostanie później, niż mogłoby być, gdyby realizować je sekwencyjnie. W wielu przypadkach, wielozadaniowość obniża też jakość projektu.


Innym poważnym powodem unikania wielozadaniowości, jest również to, że każde zadanie (por. rys. 4) zakończone zostanie później, niż mogłoby być, gdyby realizować je sekwencyjnie. W wielu przypadkach, wielozadaniowość obniża też jakość projektu.

Ostatecznie problem wielozadaniowej pracy Beaty należy rozwiązać całkowicie wykluczając wielozadaniowość i przy braku innych możliwości, wykonać oba zadania (E i G) jedno po drugim. Schemat takiej zmiany przedstawiono na rysunku 5.

Rys. 5. Ostateczna wersja harmonogramu CPM (b), uzyskana po usunięciu wielozadaniowej pracy Beaty (a)


Podobne działanie, wykonane w MS Project w trybie automatycznego usuwania konfliktów przydziału zasobów, daje identyczny efekt, rys. 6.


Rys. 6. Ostateczna wersja harmonogramu CPM, uzyskana w MS Project przez automatyczne usuwania konfliktów przydziału zasobów

Według CPM, projekt należałoby rozpocząć 12 maja i realizować przez 107 dni.

---

¹W technologii czas ten określa się skrótem t_pz, jako czas przygotowawczo - zakończeniowy

---

Zobacz artykuły:

1. Projekt szczególna synteza ścieżek cz. 2
2. Projekt szczególna synteza ścieżek cz. 3

---

O Autorze

Piotr Stępień

  (email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU.
>

---

Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie!

http://zarzadzanieprojektami.info/PZP.htm