Wiele już napisano o technikach i narzędziach Sześć sigma. Znaczna część szkolenia Black Belt koncentruje się na opanowaniu “twardych” umiejętności. Większość studiów przypadku pokazuje użyteczność narzędzi czy technik. Każdy doświadczony, odnoszący sukcesy praktyk Sześć sigma powie Ci, że miękkie umiejętności przewodzenia w grupie należą do najważniejszych, które muszą zostać opanowane dla skutecznego osiągnięcia namacalnych rezultatów. Jeśli jednak pójdziesz o krok dalej i spytasz “Czego muszę się nauczyć, aby zostać skutecznym moderatorem?” albo “Czy mogę przeczytać case'a opisującego ten proces w działaniu?”, w większości wypadków usłyszysz banały i mało przykładów. Banały te są bardzo ważne, jednak aby rzeczywiście docenić ich znaczenie, trzeba być już doświadczonym koordynatorem
Mam nadzieję, że ten artykuł będzie wartościowy dla praktyków Sześć sigma poprzez:

Należy podkreślić, że istnieje wiele punktów widzenia na tą “miękką” umiejętność oraz że podejście opisane w tym artykule żadną miarą nie jest wyczerpujące. Było jednak wielokrotnie skuteczne dla autora.
Co obejmuje koordynowanie grupy?
Przedsiębiorstwo, w bardzo uproszczonym znaczeniu, może być przedstawione tak jak na Rys. 1

Sześć sigma udoskonala proces biznesowy (Rys. 1) wpływając na wyniki za pomocą swoich narzędzi i technik. Jednakże zmiana sposobu myślenia grupy, aby zaakceptowała nowy sposób pracy, jest kluczową częścią zadania (zajrzyj do poprzednich dwóch studiów przypadku dotyczących ważności zmiany sposobu myślenia):

Przywództwo to prawdopodobnie zadanie, któremu poświęca się najmniej szkolenia. Jaki jest więc proces, na który chcemy wpłynąć? Główne argumenty, które wspierają tezę tego artykułu są następujące:

Zdaniem autora jeśli cały proces biznesowy będzie koordynowany, przyczyni się to w znacznym stopniu do efektywności Sześć sigma w osiąganiu wyników. Niniejszy artykuł opisuje przypadek takiego koordynowania w praktyce. Aby pokazać, który z czterech procesów jest koordynowany w miarę postępu projektu, każdy z nich oznaczony jest innym kolorem, jak widać poniżej:

Table 1: Color Coding Of Four Processes For Case Study Examination
Blue	Management - Project Or General
Green	Human Resources
Purple	External
Red	Six Sigma Tool or Technique

Studium przypadku ilustrujące koordynowanie
Projekt: ograniczyć czas od pytania konsumenta do dostawy dla nowego zadania w Branży Digitalizowania Danych.

Dla zilustrowania skróconego czasu implementacji wybrano zlecenie nowego klienta. Aby wprowadzić udoskonalenia zorganizowano grupę z różnych funkcji. Zadanie zostało wykonane z zastosowaniem Siedmiu kroków rozwiązywania problemu, co opisano w tej właśnie kolejności.

Krok 1: Zdefiniuj problem

Przeprowadź z zespołem burzę mózgów aby określić “jaki jest problem”. Burza mózgów jest narzędziem, które angażuje wszystkich członków zespołu poprzez wysłuchanie ich zdania na temat definicji problemu. Ponieważ dla jej ustalenia może być konieczna pomoc spoza grupy, może wystąpić wkład z procesu zewnętrznego.

Grupa przygotowała listę problemów, którym następnie nadano priorytety z zastosowaniem odpowiedniego narzędzia, poprzez nadanie każdemu z problemów punktów na podstawie postrzeganej przez każdego z członków ważności problemu. Następnie dodano punkty dla każdego z wypisanych problemów. Potem nastąpiła dyskusja, której celem było sprawdzenie, czy opinie członków grupy są podobne i dotarcie do konsensusu w sprawie najważniejszego problemu – ograniczenia czasu wdrożenia projektu. Konsensus (więcej informacji) jest procesem, który wspiera pracę grupy.

Problem zapisano jako Problem = (Stan pożądany – stan obecny), po to, żeby stworzyć jego miarę, co uwidoczniło pomiar zgodnie z zasadami Sześć sigma. Aby wyznaczyć stan pożądany, poproszono członków zespołu sprzedaży, którzy mają kontakt z klientami, aby określili pożądany termin – wyznaczony na 90 dni.

W dyskusji opartej na doświadczeniach z przeszłości grupa zgodziła się, że 4 miesiące to na tym etapie realistyczny ambitny cel. Definicja problemu została zmieniona na: Ograniczyć czas wdrożenia projektu o (120-90) = 30 dni. Stało się to celem. Wyznaczanie jasnych celów jest procesem zarządzania.

Krok 2: Zbadaj przyczyny – dlaczego?

Kiedy zapytano grupę dlaczego (więcej informacji) czas zwykle wynosił cztery miesiące, mogła się ona oprzeć jedynie na doświadczeniach z przeszłości – żadne konkretne dane dotyczące wcześniejszych projektów nie były dostępne. W burzy mózgów jednym z problemów, który się pojawił, był brak szczegółowego planowania. Było to bardzo poważne niedociągnięcie, więc postanowiono przygotować Mikro Plan, określający szczegóły działań i przybliżone terminy ich zakończenia.
 
Wprowadzono narzędzie monitorowania projektu (wykres Gantta) (więcej informacji). Wykreślono szczegółowy wykres czynności, biorąc pod uwagę doświadczenie i opinie każdego z członków. Ciekawe było, jak każdy członek zaczął dodawać informacje. Wszystkich zdziwiła szczegółowość, której żaden z członków nie byłby w stanie osiągnąć sam. Był to proces włączania każdego w planowanie celu zespołu, poprzez co tworzy się poczucie własności, zaangażowanie i “team spirit”.

Członkowie grupy zauważyli i komentowali kontrast z wcześniejszym procesem, kiedy kierownik projektu miał pewien ogólny plan w swojej głowie i ciągle ponaglał członków, kiedy przyszła kolej na ich działanie.

Proces budowania poczucia własności został ponownie wzmocniony, kiedy podejmowano decyzje o terminach, pytając każdego członka, ile zajmie mu zrealizowanie jego części procesu. Całkowity czas wyniósł 113 dni. Wszyscy zgodzili się, że oznacza to definicję stanu obecnego. Występowała zgoda i poczucie własności.

Problem został jasno zdefiniowany jako potrzeba skrócenia o (113-90) = 23 dni

Krok 3: Generuj pomysły

Dla każdej czynności przeprowadzono burzę mózgów szukając pomysłów na ograniczenie czasu. Poproszono każdego członka o ponowne krytyczne spojrzenie na jego czynności i próbę znalezienia sposobu na ograniczenie czasu. Członkowie grupy byli zadziwieni (mentalność grupy) tym, jak każdy proponował ograniczenia czasu, rozumiejąc cel biznesowy i problem grupy. Ponownie szukano pomysłów na rozwiązania pośród pomysłów każdego z członków, co sprzyjało pracy w grupie i zaangażowaniu.. Dzięki wykresowi Gantta łatwo było przejść w zorganizowany sposób do przygotowania nowego planu, bez opuszczenia jakiegokolwiek szczegółu.

Krok 4: Modyfikuj pomysły

W czasie tych dyskusji rozmyły się indywidualne osobowości. Zaczęły sypać się sugestie członków grupy, jak inni mogliby jeszcze bardziej ograniczyć czas. Po początkowych wahaniach i odrobinie zachęty lody zostały przełamane. Coraz więcej sugestii było przyjmowanych, dalej poprawiając wynik grupy. Cele grupy, a nie indywidualne interesy, stały się najważniejsze. Kiedy opadł kurz, a nowy wynik został podliczony, wynosił on 84 dni! Zapanowała atmosfera triumfu – “to jest możliwe!”

Korzyści systematycznego planowania i to, jak pomocne jest narzędzie były już zakorzenione w grupie. Następnym, niepokojącym ale i ekscytującym pytaniem było “Czy da się to zrobić?”. Wszyscy zgodzili się, że aby osiągnąć sukces, trzeba dalej stosować metodę siedmiu kroków rozwiązywania problemów. Pozostałe do wykonania większe i mniejsze kroki były następujące:

Krok 5: Plan wdrożenia

Wykonywano zaplanowane czynności przez pierwsze dwa tygodnie.


Krok 6: Kontroluj wyniki

Przeanalizowano wyniki pod kątem przyczyn źródłowych opóźnień.
 
Podczas pierwszej kontroli wykryto opóźnienia. Dwie krytyczne czynności były zaplanowane następująco:
Tworzenie oprogramowania - 5 dni
Testowanie oprogramowania - 5 dni
Upłynęły 3 dni testowania oprogramowania, ale zapytany programista odpowiedział, że czynność ta nie została jeszcze rozpoczęta.
Miała miejsce następująca wymiana zdań (z użyciem 5 razy dlaczego):

Pierwsze Dlaczego?

- Dlaczego wystąpiło opóźnienie?
- Nie wiem. [Pierwotny sposób myślenia]
- Ale musimy wiedzieć dlaczego? Inaczej jak możemy się poprawić?
- Sprawdzę to przed następnym spotkaniem [Pierwotny sposób myślenia]
- To będzie za późno, musimy poznać przyczynę i iść dalej. Czy możesz dowiedzieć się teraz?
- Będę musiał pójść i sprawdzić [Pierwotny sposób myślenia]
- Pójdź proszę, a my na Ciebie poczekamy. Poszedł i wrócił po 15 minutach. “Programista był nieobecny”.

- Dlaczego nie wiedziałeś o tym i nie podałeś jakiejś informacji?
- Nie wiedziałem, że będzie to tak dokładnie sprawdzane. Nie zdawałem sobie sprawy, że czas jest tak ważny. [Pierwotny sposób myślenia]

Była to przyczyna podstawowa – nie tylko tego opóźnienia, ale być może także wielu innych – nie zdawano sobie sprawy, jak ważny jest czas na poziomie mikro każdej pojedynczej czynności.

- Ale uzgodniliśmy, że czas i plan są krytyczne.
- Nic nie szkodzi! Dajmy spokój i przygotujmy standardową procedurę operacyjną (SOP), która zapobiegnie powtarzaniu się problemu: wszyscy członkowie będą w przyszłości śledzić wszelkie nieobecności i braki zasobów i zgłaszać je Liderowi projektu, jeżeli nie da się ich nadrobić, ZANIM wystąpi opóźnienie.

Krok 7: Udokumentować wyniki i płynące z nich wnioski.

Opóźnienia i ich przyczyny podstawowe zostały udokumentowane do wykorzystania w przyszłości na wykresie Gantta i w standardowych procedurach operacyjnych, aby zapobiec ich ponownemu wystąpieniu w przyszłości.

Teraz pojawił się problem jak nadrobić trzy dni? Został on także rozwiązany za pomocą siedmiu kroków rozwiązywania problemów:

Krok 1: Zdefiniuj problem:
Zaoszczędzić 3 dni w pozostałych czynnościach projektu

Krok 2: Zbadaj powody – dlaczego?
Nie wymagane.

Krok 3: Generuj pomysły
Każdy przyjrzał się swoim czynnościom, a następnie doszło do następującej rozmowy:
- “Mój obszar jest bardzo napięty – nie mogę nic zaoszczędzić” [Pierwotny, indywidualistyczny sposób myślenia]
- Czy w takim razie powinniśmy powiedzieć klientowi, że będziemy mieli 3 dni opóźnienia?
- Hmmm... po chwili milczenia: “Zobaczmy jeszcze raz”
- “Może” - otwarcie umysłu

Tworzenie i testowanie oprogramowania było zaplanowane sekwencyjnie, a każde z nich miało trwać 5 dni.

- Czy możesz podzielić oprogramowanie na porcje i oddać część do testów, podczas gdy będziesz pracował nad resztą?
- Ale to jest dla mnie strata czasu – będę musiał dodatkowo pracować nad usterkami, które wyjdą w ostatecznym testowaniu, kiedy połączę obie części. [Pierwotny, indywidualistyczny sposób myślenia]
- Ale ogólnie zaoszczędzimy czas?
- Hmmm... zastanawiają się programiści: “Tak, myślę, że tak.”
- Ile czasu zajmie Wam zakończenie czynności?
- Sześć dni.
- Lider projektu: “W takim razie będziemy o dzień do przodu! Straciliśmy trzy dni, więc pozostało nam 7.
- Poczucie radości – pojawiło się rozwiązanie grupowe. [Mentalność zespołowa]

Krok 4: Modyfikuj pomysły

Czy tego typu współpraca może mieć miejsce za każdym razem?

Krok 5: Plan wdrożenia

Plan został wdrożony

Krok 6: Kontroluj wyniki

Kontrola na następnym spotkaniu – informatycy poinformowali: “zakończyliśmy pracę w sześć dni.” [Zmiana mentalności - “ja” na “my”]

Stanowiło to poważną zmianę sposobu myślenia o pracy w zespole, a nie w pojedynczych departamentach. Informatycy byli dumni ze swojego sukcesu, a grupa pochwaliła ich osiągnięcia. Uznanie motywuje do dalszej poprawy a także wywołuje dumę z osiągania celów grupy.

Ktoś zasugerował: “Czy możemy utrzymać ten jeden dzień, o który wyprzedzamy termin?” Wszyscy zgodzili się entuzjastycznie: “Musimy przekroczyć cel!” Zmiana mentalności była całkowita – od “Mój obszar jest napięty, nie mogę zrobić tego lepiej” do “Możemy zrobić to lepiej”.

Krok 7: Udokumentuj wyniki i płynące z nich wnioski

Napisano standardową procedurę operacyjną. We wszystkich projektach w przyszłości, programiści i informatycy testujący oprogramowanie będą pracować wspólnie, aby uzyskać najlepszy możliwy czas dostarczenia przetestowanego oprogramowania. Opisana procedura spotkań kontrolnych co dwa tygodnie, rejestrowania, analizy przyczyn podstawowych i planowania nadrabiania strat była stosowana przez cały czas trwania projektu!.

Osiągnięte rezultaty zaskoczyły wszystkich poza grupą:

Table 2: Facilitated Project Results
Customer desire	90 days
Original project estimate	113 days
Planned project estimate	84 days (25% improvement on pre Six Sigma project)
Project achieved	84 days

Działania w ramach przedsiębiorstwa zakończono 10 dni przed planowanym terminem.

Ciągłe udoskonalenia: Przegląd drobiazgowo zapisywanych danych na koniec projektu pozwolił zespołowi określić miejsca, gdzie możliwe były dalsze oszczędności czasu.


Wniosek

Pojęcia, myśli i doświadczenia przedstawione w tym artykule mogą dodać wartość do następujących procesów myślowych:

Twój komentarz
Tytuł*:
Treść*:
dodaj