Karta projektu jest pierwszym krokiem i jedną z najważniejszych części każdego projektu Six Sigma. Dokument ten przedstawia przegląd projektu oraz służy, jako umowa pomiędzy zarządem a ekipą Six Sigma dotyczącą oczekiwanych rezultatów projektu.
Karta projektu wykorzystywana jest również w celu ustalenia kierunku projektu oraz definiuje miarę jego sukcesu. Karta zawiera jasną definicję odpowiedzialności oraz określa zadania i role poszczególnych członków zespołu. W karcie zawarte są również przewidywane koszty oraz korzyści finansowe, tworząc plan nadzoru finansowego na czas trwania projektu. Karta stanowi mapę drogową dla zespołu prowadzącego projekt, określającą granice projektu oraz podporządkowującą cele z krytycznymi potrzebami biznesowymi. Karta zawiera również kartę zespołu, która odnosi się do punktów takich jak częstotliwość spotkań, porę oraz dzień tygodnia, miejsce spotkania oraz kodeks postępowania. Struktura ta stanowi kontrakt zobowiązania członków zespołu, liderów, Sponsorów oraz Champions. Akceptując ten dokument, Champions projektu oraz właściciel procesu potwierdzają swoje zaangażowanie w projekt oraz wyrażają wolę wyasygnowania odpowiednich zasobów przez daną organizację.
Karta projektu składa się z wielu części, wszystkie będące kluczowymi elementami identyfikującymi oczekiwania związane z projektem oraz będącymi wyrażeniem zgody oraz zobowiązaniem do wspierania celów projektu. Istotne jest by zauważyć, iż karta nie określa rozwiązań lub sposobu ich wdrożenia przez zespół. Poniżej zamieszczono szczegółowy wykaz 11 elementów typowej karty projektu, wraz z informacją o celach każdego elementu jak i na jakie pytania dany element winien udzielić odpowiedzi:
Business Case omawia kwestią biznesową przydzieloną do zespołu projektu. Przedstawiona przez Champions lub Sponsora, biznes case wyjaśnia, dlaczego istnieje potrzeba by dana organizacja uruchomiła projekt oraz w jaki sposób projekt ten wspierał będzie cele organizacyjne.
- Dlaczego warto przeprowadzić projekt?
- Dlaczego jest on istotny dla klientów?
- Dlaczego jest on istotny dla interesów?
- Dlaczego jest on istotny dla pracowników?
- Dlaczego istotne jest by przeprowadzić go teraz?
- Jakie są konsekwencje niezrealizowania projektu teraz?
- W jaki sposób zmniejszenie liczby defektów przełoży się na klientów, interesy oraz pracowników?
- W jaki sposób projekt pasuje do inicjatyw oraz celów operacyjnych?
Wykaz problemów przedstawia bardziej szczegółową i skupia się na opisie symptomów dotyczących problemów, którymi zespół ma się zająć.
- Jakie są elementy krytyczne-do-jakości?
- Co jest nie tak?
- Gdzie jest problem?
- Jak duży jest problem?
- Gdzie i kiedy problem się pojawia?
- Jaki jest skutek problemu?
- Czy wykaz problemów jest jasny dla wszystkich członków organizacji?
- Czy wykaz problemów jest długi i przez to trudny w interpretacji?
Wykaz celów/Określony cel opisuje oczekiwane wyniki wdrożenia projektu. Cele określają konkretne zadania projektu mające na celu osiągnięcie założeń projektu. Cele podane są, jako miary.
- Jakie są oczekiwane rezultaty projektu?
- Czy ustanowione cele są realistyczne i skonkretyzowane?
- Czy wyznaczone cele są mierzalne?
- Czy wyznaczono cele agresywne a jednocześnie możliwe do osiągnięcia?
- Czy jest ograniczony czasem?
- Czy jest istotny?
- Jakie usprawnienia są celem?
- Jak duża poprawa jest konieczna?
- Jakie defekty są obecnie śledzone w sposób nieprzerwany?
- Czy cel został zidentyfikowany?
- Czy zidentyfikowano specyfikację każdej miary?
- Jaki jest wpływ na obliczanie wskaźnika wydajności mierzonej w toku (Rolled Throughput Yield – RTY)?
- Czy określono cel rozciągnięty?
- Czy zidentyfikowano kluczowe miary (podstawowe oraz poboczne)
- Jaki jest oczekiwany wpływ na koszt niskiej jakości?
- Jaki jest spodziewany wpływ na indeks możliwości?
- Jaki jest spodziewany wpływ na zaległe zamówienia, koszty, etc.?
Zakres projektu identyfikuje granice projektu oraz opisuje szczegółowy zakres projektu.
- Czy zakres jest jasny i wykonalny?
- Czy projekt można zrealizować w cztery do sześciu miesięcy?
- Czy zastosowano technikę mapowania procesów w celu określenia zakresu projektu?
- Czy zostały określone jasne cele?
- Czy limity budżetowe zostały wyjaśnione i zatwierdzone?
- Kto jest upoważniony do podejmowania decyzji?
- Czy obszar wpływu zespołu został wyjaśniony?
- Czy obszar znajdujący się poza obszarem wpływu został prawidłowo i jasno zdeklarowany oraz zrozumiany przez wszystkich?
- Czy zespół jest skoncentrowany na pracę?
- Jakie są potrzebne informacje w celu zidentyfikowania pilnych kwestii?
- Jakie szczegółowe części procesu zostaną zawarte w projekcie?
Kluczowe Czynniki Sukcesu objaśniają oraz dokumentują ograniczenia projektu oraz inne czynniki wpływające na wysiłki zespołu zmierzające do zakończenia projektu powodzeniem
- Czy zespół otrzymał wystarczająco dużo czasu na zakończenie projektu?
- Kto jest upoważniony do wglądu do spraw finansowych?
- Kto jest odpowiedzialny za alokację zasobów?
- Czy zespół ma czas na projekt?
- Czy zespół dysponuje wykwalifikowanym i zdolnym personelem?
- Czy zespół ma wsparcie ze strony infrastruktury IT oraz wolny dostęp do IT?
- Kto jest przewodnikiem i trenerem zespołu dla tego projektu?
- Jakie są zobowiązanie zawarte w karcie zespołu (harmonogram spotkań, miejsce, czas, itd.)?
- Jaki jest wkład Sponsora i Champions, itd.?
- Kto jest odpowiedzialny za usuwanie przeszkód w realizacji projektu?
- Czy zespół posiada swobodę wdrożenia rozwiązań bez wsparcia Champions?
- Ile czasu tygodniowo przewidziano na pracę nad projektem Six Sigma?
- Czy zespół jest w stanie korzystać z innych zasobów z wewnątrz i z zewnątrz organizacji?
- Jakie zespół ma uprawnienia odnośnie wydatkowania pieniędzy na czynności usprawniające?
- Kto jest upoważniony do asystowania zespołowi w kwestiach finansowych?
Wpływ na Udziałowców określa, które jednostki w oraz poza organizacją mogą wpływać na projekt lub na których projekt wywrze wpływ, oraz którzy są żywotnie zainteresowani przebiegiem procesu oraz jego wynikiem.
- Kim są udziałowcy wewnętrzni?
- Kim są udziałowcy zewnętrzni?
- W jaki sposób projekt wpłynie na udziałowców wewnętrznych?
- W jaki sposób projekt wpłynie na udziałowców zewnętrznych?
- Czego oczekują od zespołu wewnętrzni/zewnętrzni udziałowcy?
- Jak będzie wyglądała komunikacja między zespołem a udziałowcami?
Role Champions przedstawia obraz skuteczności Champions jako stratega oraz organizatora działań Six Sigma w organizacji.
- Czy Champions był członkiem zespołu opracowującego business case?
- Czy karta została podpisana przez Champions?
- Czy Champions określił szczegółowe zadania Six Sigma członkom zespołu?
- Czy Champions przydzielił odpowiednie i najlepsze zestawienie ludzi do projektu?
- Czy Champions zsynchronizował projekt ze strategiami firmy?
- Czy Champions rozumie swoją odpowiedzialność za powodzenie projektu?
Rola Członków Zespołu określa głównych i wspierających członków zespołu oraz kto będzie wdrażał projekt.
- Czy rozmiar zespołu jest łatwy w zarządzaniu (czterech/pięciu członków)?
- Kto jest liderem zespołu?
- Kto jest Sponsorem zespołu?
- Czy zidentyfikowano specjalistów mogących wspierać projekt?
- Czy zespół określił ilość czasu tygodniowo inwestowaną w zbieranie danych, spotkania oraz inne czynności związane z projektem?
- Czy zespół jest gotów zawiązać z zarządem umowę poprzez kartę w celu wykonania projektu?
- Przed kim jest zespół odpowiedzialny?
- Czy w jego prace włączona jest osoba odpowiadająca za finanse?
- Czy zespół posiada szczegółową wiedzę o procesie docelowym?
- Jakie są zakresy odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu?
Kamienie Milowe Projektu definiują określone w czasie kamienie milowe na cały czas trwania projektu.
- Czy ustalono czas dla wszystkich etapów DMAIC?
- Czy zespół zgadza się z kamieniami milowymi?
- Czy kamienie milowe zostały wyznaczone przez Champions projektu?
- Czy parametry ulepszeń zostały ustalone zgodnie z kluczowymi kamieniami milowymi?
Wizja Projektu opisuje sposób, w jaki organizacja postrzega ulepszenia oczekiwane od projektu.
- Dlaczego projekt jest konieczny?
- Czego oczekuje się od projektu (np., zrozumienie i wykorzystanie narzędzi i technik DMAIC, przygotowanie programów szkoleń, stworzenie kultury Six Sigma w organizacji, etc.)?
- W jaki sposób organizacja zmierzy powodzenie projektu?
- Jakie są potencjalne obszary niepowodzenia projektu?
Oczekiwane Korzyści Finansowe opisuje wszystkie korzyści finansowe w tym unikanie kosztów oraz skutki budżetowe.
- Czy skalkulowano oczekiwane oszczędności wynikające z projektu?
- Czy oszacowano twarde i miękkie oszczędności?
O Autorze
(pradeep.mahalik@gmail.com.)
Pradeep Mahalik is a Six Sigma Black Belt with nine years of experience in quality assurance and reliability engineering. He has a master's degree in quality and reliability engineering from the Indian Institute of Technology at Kharagpur in India, and an MBA in operations management. Mr. Mahalik is employed by Symbios Consulting (UK) as a Lean Six Sigma management consultant based at Pune, India. >
Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie!
http://zarzadzanieprojektami.info/TotalMatrix.htm
