Środowiskiem wieloprojektowym określa się stan, w którym kilka projektów wykorzystuje te same zasoby, stając się z tego powodu projektami współzależnymi. Zarządzanie środowiskiem wieloprojektowym jest oczywiście trudniejsze, niż zarządzanie pojedynczym projektem. Główne trudności polegają na tym, że:

• konieczne staje się określenie wpływu opóźnienia jednego projektu na realizację innych projektów,
• kierownicy muszą nieustannie reagować na występujące zakłócenia realizacji każdego projektu,
• zasoby pracują często w trybie wielozadaniowym, co powoduje opóźnienia i utratę jakości,
• wymagany jest wysoki poziom synchronizacji i komunikacji między działami organizacji,
• wymagane jest zebranie dużej liczby zgromadzonych danych i ich ciągła aktualizacja,
• przygotowanie harmonogramów jest technicznie trudne, a system informatyczny staje się złożony.

Większość tych trudności rozwiązuje odmiana CCPM dla zarządzania środowiskiem wieloprojektowym, określana jako CCMPM (Critical Chain Multi Project Management) i stanowiąca połączenie CCPM i teorii ograniczeń TOC (Theory of Constraints).

• zrozumienie SYSTEMU jest niezbędne dla jego doskonalenia,
• każdy SYSTEM ma własny cel, za który odpowiada kierownictwo,
• każdy może być traktowany jako kierownik czegoś (dużej korporacji, wydziału, małe-go zespołu, własnego życia, kariery, itd.), co jest wspierane przez SYSTEM,
• każdy SYSTEM ma ograniczenia i warunki konieczne dla funkcjonowania. każdy SYSTEM można przedstawić jako sieć łańcuchów,
• podobnie jak łańcuch, każdy SYSTEM ma jedno i tylko jedno najsłabsze ogniwo, czy-li OGRANICZENIE.

• FIZYCZNE - materiały, urządzenia, infrastruktura,
• LOGISTYCZNE - systemy i procedury,
• MENEDŻERSKIE - polityka, wizja, strategia,
• LUDZKIE - przekonania, uprzedzenia, nawyki, nieformalne powiązania i zależności, związki zawodowe.

• zdobyć największy udział w rynku,
• osiągać największy zysk,
• być najlepszym w branży,
• wypromować swoją markę,
• zadowolić akcjonariuszy,
• pozyskać kapitał na dalszy rozwój,
• zdobyć stabilną pozycję na rynku,
• wprowadzić nowy wyrób, zanim zrobi to konkurencja.

1. CO ZMIENIĆ? Wykrycie prawdziwej natury problemu oraz przyczyny, która powoduje obecny, niedoskonały stan systemu.
2. NA CO ZMIENIĆ? Znalezienie rozwiązania, które przyniesie znaczące i pożądane zmiany.
3. JAK WPROWADZIĆ ZMIANĘ? Opracowanie planu wdrożenia rozwiązania, który zogniskuje wysiłek na pożądanym kierunku.

• Grosz dodany do grosza, może z czasem stworzyć fortunę.
• Jeśli system wymaga udoskonalenia, to osiąga się je jako skumulowany efekt wielu drobnych kroków, prowadzących do postępu w każdym elemencie systemu.

„Dajcie mi punkt podparcia i odpowiednią dźwignię a poruszę Ziemię.”


Jedno z ważniejszych zastosowań TOC¹ dotyczy systemów produkcyjnych, w których su-rowce są przetwarzane w wyroby gotowe i następnie sprzedawane. Ta aplikacja TOC, określana jest jako WERBEL – BUFOR – LINA (DBR = DRUM – BUFFER - ROPE). Prosty cykl, złożony z czterech etapów produkcji przedstawiono na rysunku 1a. Pokażemy, jak należy doskonalić taki system w pięciu krokach TOC, jeśli celem systemu jest zysk, wynikający ze sprzedaży.

1.ZIDENTYFIKUJ OGRANICZENIE SYSTEMU
Ograniczeniem systemu jest często jeden z etapów produkcji. W tym przykładzie jest to etap 3, stanowiący tzw. „wąskie gardło” systemu. Zwiększenie przepustowości innych elementów systemu jest błędem, bo nie wpływa na wynik sprzedaży, a takie inwestycje, nie zwiększając zysku, stanowią w pewnym sensie stratę oraz powodują zniechęcenie i frustracje. To stwierdzenie nie wymaga żadnych nakładów inwestycyjnych a bardzo pod-nosi świadome użytkowanie systemu.

2. ZDECYDUJ JAK NAJLEPIEJ WYKORZYSTAĆ OGRANICZENIE

Etap 3 powinien dyktować tempo pracy całego systemu i z tego powodu określany jest jako WERBEL, (rys. 1b). W etapie 3 nie powinno następować żadne zahamowanie produkcji. Werbel powinien pracować z możliwie największą wydajnością i należy uczynić wszystko, żeby mógł tak pracować. Przede wszystkim, werbel nie może czekać na półprodukty, wytworzone w poprzednich etapach. Warto w tym celu stworzyć pewien zapas półwyrobów, wytworzonych we wcześniejszych etapach 1 i 2, żeby zakłócenia w działaniu systemu nie wpływały na pracę werbla. Taki zapas będzie tworzył BUFOR werbla.

3. PODPORZĄDKUJ WSZYSTKO PRACY OGRANICZENIA
Tempo prac w etapach 1 i 2 nie powinno być dowolne. Jeśli będzie za małe, to szybko wyczerpie się bufor, a jeśli będzie za duże, to i tak nie zwiększy to zysku, przeciwnie – powiększy się praca w toku (WIP = Work In Process) i zmniejszy efektywność systemu. Tempo prac w etapach 1 i 2 powinno być synchronizowane z pracą werbla. Takie powiązanie Główne dziedziny TOC to: 1. Pięć głównych etapów (Five Focusing Etaps), 2. Procesy wniosko-wania (Thinking Processes), 3. Łańcuch krytyczny (Critical Chain), 4. Bufory i opanowanie nie-pewności (Buffers & Dealing with Uncertainty), 5. Werbel - Bufor - Lina (Drum - Buffer - Rope). TOC jest bliska znanym japońskim koncepcjom poprawy jakości i organizacji produkcji, znanym jako KANBAN i KAIZEN, które Anglosasi przyjęli pod nazwami JIT (Just in Time) oraz CIP (Con-tinuous Improvement Process). 3 zadanie określane jest jako LINA (rys. 1b), która podporządkowuje wydawanie surowców zgodnie z pracą werbla.

4. WZMOCNIJ OGRANICZENIE
Dotychczasowe kroki zapewniły optymalne wykorzystanie systemu w ramach istniejących możliwości. Dalsze doskonalenie wymaga zmian, polegających na zwiększeniu możliwości przerobowych werbla, co określane jest jako wzmocnienie ograniczenia. Może to polegać na doskonaleniu technologii etapu trzeciego, wymianie urządzeń, podniesieniu kwalifikacji pracowników, itp.. Zwykle wymaga to pewnych inwestycji i czasu, ale koncentracja tych wysiłków dokonywana będzie we właściwym miejscu, przynosząc korzystne efekty. Wzmacnianie ograniczenia powinno być prowadzone tak długo, dopóki przynosi to efekty.

5. POWRÓĆ DO KROKU 1
Silne wzmocnienie pierwotnego ograniczenia powoduje zwykle pojawienie się nowych ograniczeń, w innych miejscach systemu. Nie należy więc poprzestać na kroku 4, co często zdarza się po osiągnięciu pierwszych sukcesów. Należy zidentyfikować nowe ograniczenia (krok 1) i przystąpić do kolejnych kroków. Typową sytuacją jest pojawienie się nowego ograniczenia w postaci słabego popytu. Nowym werblem będzie wtedy sprzedaż, a nowy bufor należy wstawić przed sprzedażą. Sprzedaż będzie teraz dyktowała (lina) tempo pracy całego systemu, rys. 1c.

---

¹Główne dziedziny TOC to:

1. Pięć głównych etapów (Five Focusing Etaps),
2. Procesy wniosko-wania (Thinking Processes),
3. Łańcuch krytyczny (Critical Chain),
4. Bufory i opanowanie nie-pewności (Buffers & Dealing with Uncertainty),
5. Werbel - Bufor - Lina (Drum - Buffer - Rope).

TOC jest bliska znanym japońskim koncepcjom poprawy jakości i organizacji produkcji, znanym jako KANBAN i KAIZEN, które Anglosasi przyjęli pod nazwami JIT (Just in Time) oraz CIP (Con-tinuous Improvement Process).

---

Zobacz artykuły:

1. Środowisko wieloprojektowe cz. 2
2. Środowisko wieloprojektowe cz. 3
   
3. Środowisko wieloprojektowe cz. 4
   

---

O Autorze

Piotr Stępień

  (email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU.

---

Interesuje Cię ten temat? Zapisz sie na szkolenie!

http://zarzadzanieprojektami.info/LancuchKrytyczny.htm 

 

Witam. Mnie zawsze KAIZEN kojarzyło sie z "chaotycznymi" ulepszeniami (każdy na swoim stanowisku/brygadzie, wydziale - trochę tu, trochę tam, ogólna przepustowość firmy nie rosła) - w przeciwieństwie do TOC, które uderza precyzyjnie w najwęższy przekrój rury do pompowania pieniędzy. Tak więc wspólne dla obu technik jest (według mnie) jedynie słowo ulepszenie/doskonalenie :) Pozdrawiam Michał