Teoria ograniczeń jest stosunkowo łatwa do zrozumienia. Jest to filozofia zarządzania oparta na idei, że aby udoskonalić system lub proces należy znaleźć ten jego aspekt, który najsilniej oddziela cały proces od optimum. Jednakże przejście od teorii do zastosowania niekoniecznie jest intuicyjnie oczywiste.

Za pomocą zbadania narzędzi teorii ograniczeń (TOC – theory of constraints) praktycy Six Sigma starają się zastosować ją w praktyce. Pięć omawianych narzędzi to:

1. Drzewo obecnej sytuacji (CRT)
2. Diagram rozwiązywania konfliktu
3. Drzewo przyszłej sytuacji (FRT)
4. Drzewo przesłanek
5. Drzewo przejściowe

Drzewo obecnej sytuacji

Drzewo obecnej sytuacji (CRT – Current Reality Tree) to rodzaj schematu, który przedstawia związki przyczynowo – skutkowe występujące dla przedmiotu zainteresowania. Budowę drzewka zaczyna się od wypisania efektów, którym chcemy przeciwdziałać. Następnie analogicznie notowane są czynniki powodujące wspomniane efekty. Analiza taka przeprowadzana jest ponownie wobec tych czynników a następnie jest kontynuowana aż do znalezienia przyczyny podstawowej.

Aby zbudować drzewo rozwiązywania konfliktu, należy zidentyfikować troje lub czworo ludzi jako członków grupy. Następnie wypisać 10 zjawisk niepożądanych (UDE – undesirable effects), które wpływają na obecną sytuację. Notuje się je w czasie teraźniejszym. Dla uproszczenia, w przykładzie ograniczono ich liczbę do 5, jak pokazano na Rys.1.
UDE 1 jest przyczyną UDE 2 a UDE 3 i UDE 4 są skutkami UDE 5. Dla oznaczenia związków przyczynowo – skutkowych używa się strzałek. Możliwe jest dobudowywanie tych objawów problemów w dół, do niżej leżących przyczyn, poprzez dodawanie dalszych UDE a nawet zjawisk neutralnych. Rys. 2 pokazuje, że UDE 5 jest skutkiem głębszego UDE oraz zjawiska neutralnego. Te dwie jednostki są przyczynami UDE 5, co pokazano za pomocą elipsy.

Diagram rozwiązywania konfliktu

Kiedy zaczynami przyglądać się niepożądanej sytuacji jakiegokolwiek rodzaju, nieuniknione jest odkrycie pewnych problemów, które wymagają rozwiązania. Z reguły będzie się to wiązało z konkurencyjnymi interesami w ramach organizacji, które naturalnie wchodzą ze sobą w konflikt. Na przykład podstawową przyczyną wypadków na rogu ulicy może być fakt, że ludzie nie widzą znaku stop, który jest zasłonięty gałęziami drzewa. Drzewo nadmiernie urosło, ponieważ występuje konflikt pomiędzy miejskim wydziałem dróg a wydziałem parków i rekreacji. Każdy z nich uważa, że to ten drugi jest odpowiedzialny za utrzymanie drzewa, więc żaden nic nie robi. Widać, że problemem, który należy rozwiązać, jest drzewo zasłaniające widoczność. Pożądanym działaniem byłby wyraźnie widoczny znak stop.
Przykład (Rys. 3), w którym opisano projektowanie pieca i potrzebę uniknięcia pewnego problemu związanego z systemem chłodzenia wprowadzi więcej jasności.
Kroki w procesie budowania CRD (diagramu rozwiązania konfliktu) są następujące:

1. Wyrazić konflikt
2. Określić wymagania
3. Zidentyfikować cel
4. Dopracować diagram
5. Pokazać założenia i zidentyfikować nieważne
6. Stworzyć substytuty, aby zastąpić jedną bądź obie przesłanki.

CRD składa się z pięciu elementów: wspólny cel, dwa niekonfliktowe wymagania i dwie przesłanki / założenia, między którymi wystąpił konflikt.

Drzewo przyszłej sytuacji

Za pomocą drzewka obecnej sytuacji identyfikowane są istniejące warunki, które należy zmienić. Następnie, stosując CRD, wyznaczamy sposób przeciwdziałania skutkom przyczyny podstawowej. Głównym elementem tego planu ataku jest podstawienie, które poprawnie przeprowadzone zapewnia sukces. Drzewo przyszłej sytuacji zapewnia możliwość przeprowadzenia bardziej szczegółowej analizy, która bierze pod uwagę to co może, ale nie musi zdarzyć się na każdym etapie na drodze do oczekiwanych rezultatów.
Struktura drzewka przyszłej sytuacji jest podobna do drzewka obecnej sytuacji, jednak zawiera ono nowe proponowane działania, politykę i zachowania, wprowadzone do niego, aby stworzyć nową wizję przyszłej sytuacji systemu. W najprostszej wersji wszystkie niepożądane zjawiska z drzewka obecnej sytuacji zamienione są na zjawiska pożądane (DE – desirable effects). Przykładowe Drzewo przyszłej sytuacji pokazano na Rys. 5.
Obecność nowych idei jako substytutów spowoduje zmianę obecnych skutków niepożądanych na pożądane w przyszłości. Aby to osiągnąć konieczne może być zastosowanie kilku różnych substytutów.

Drzewo przyszłej sytuacji jest preferowanym narzędziem w zrozumieniu i uzyskaniu zgody na rozwiązanie, które będzie odpowiedzią na wszystkie występujące obecnie zjawiska niepożądane będące częścią CRT.

Drzewo przesłanek

Niezależnie od pozostałych narzędzi, w teorii ograniczeń możemy stosować Drzewo przesłanek. Ma ono za zadanie zidentyfikować przeszkody, które istnieją na drodze od obecnego stanu do pożądanego celu. Oferuje ono sposób określenia sposobu przezwyciężenia przeszkód. Możliwe jest, że Drzewo przesłanek nie będzie konieczne dla potrzeb prostych celów, które zostały wcześniej omówione wraz z CRT, CRD i FRT.

Każdego roku tysiące chętnych wskakuje do Oceanu Spokojnego na Hawajach aby wziąć udział w wyścigu. Składa się on z przepłynięcia 1,2 mili, wyskoczenia z wody i przejechania 100 mil rowerem, następnie zejścia z roweru i przebiegnięcia 26,2 mili. Ostatecznym celem większości uczestników jest ukończenie wyścigu, jednak dla niektórych celem jest zwycięstwo. W ramach każdej części występują inne cele. Na pierwszym etapie uczestnicy muszą chronić oczy przed słoną wodą, unikać rekinów itd. Kiedy wsiądą na rowery, muszą zadbać, aby ich rowery były technicznie sprawne przez cały czas i wiedzieć, co zrobić kiedy przebiją oponę itp. To samo odnosi się do maratonu na koniec.

Aby skutecznie osiągnąć cel ostateczny, należy postawić sobie cele pośrednie i przezwyciężyć poszczególne przeszkody w ich osiągnięciu. Drzewo przesłanek stanowi kompilację tych celów pośrednich i związanych z nimi przeszkód.

Drzewo przejściowe

Drzewo przejściowe jest podobne do drzewka przyszłej sytuacji, za wyjątkiem kilku kluczowych cech. Przeznaczone jest do zastosowania do ostatecznego planu wdrożenia. Drzewo przyszłej sytuacji stosowane jest jako narzędzie planowania wspomagające symulację tego, co może zdarzyć się w praktyce, kiedy podejmowane są pewne działania zmierzające do osiągnięcia pożądanego wyniku. Drzewo przejściowe stosowane jest po zakończeniu symulacji, kiedy można już przedsięwziąć plan. Jest to zasadniczo kolejne narzędzie planowania w zarządzaniu projektami.

Tabela 1: Porównanie teorii ograniczeń i Six sigma
Teoria ograniczeń	Six sigma
Działa głównie na poziomie łańcucha, skupiając uwagę na najsłabszym ogniwie a następnie na połączeniach pomiędzy ograniczeniem a innymi aspektami systemu.	Działa zasadniczo na poziomie lokalnego połączenia łańcucha systemów i jego interakcji z procesami bezpośrednich dostawców i klientów.
Stosuje narzędzia oparte na logice.	Jest oparta na danych.
Metoda analizy przyczyn podstawowych oparta na narzędziach nakreślonych w tym artykule.	Stosuje tradycyjne narzędzia jakościowe do rozwiązywania problemów.
Koncentruje się na budowaniu procesów logistycznych, które są wystarczająco silne, aby poradzić sobie z bieżącą zmiennością.	Skupia się na minimalizacji zmienności.
Rozszerza swoje zastosowanie ograniczenia na określenie maksymalnej wartości dla segmentu rynku czy klienta w kategoriach ograniczenia lub głównego problemu jego systemu.	Wartość dla klienta jest blisko związana z zapewnieniem, że dostarczane dobra i usługi spełnią lub przewyższą jego specyfikacje lub oczekiwania w stosunku do nich.
Stosuje pięciostopniowy proces dla ciągłego udoskonalania: zidentyfikować ograniczenie, wykorzystać, podporządkować wszystko inne ograniczeniu, usunąć ograniczenie, wrócić do kroku pierwszego.	Dla ciągłego udoskonalania używa DMAIC (zdefiniuj, zmierz, analizuj, udoskonalaj, kontroluj).

Pomimo cech wspólnych i krytyki wszystkich metodologii udoskonalania, ostateczny ich cel jest ten sam: rozwiązać problem.

---

O Autorze

Joseph Banerjee

(joseph.banerjee@gmail.com)

Joseph Banerjee is a certified Six Sigma Master Black Belt with more than 10 years of experience. He has worked with various BPO's in India. He has specialized experience in Six Sigma, TRIZ and Kepner Tregoe methodologies. He is currently working with EXL Services Inc.

 

Brak rysunków