Podczas wprowadzania Total Quality Management (TQM – Kompleksowe zarządzanie jakością) w firmie oferującej usługi finansowe, użytkującej kilkaset komputerów, z użytkownikami w wielu miejscach w całych Indiach przeprowadzono studium przypadku z dziedziny Information Technology (Technik informacyjnych). Jego wyniki mają szerokie zastosowanie, zwłaszcza w organizacjach z dużymi sieciami komputerowymi, firmach oferujących zarządzanie infrastrukturą IT oraz zapewniających obsługę klienta. Sukces każdego działania wprowadzającego ulepszenia jest funkcją stosowanych technik wraz z towarzyszącą im zmianą mentalności w organizacji. Projekt ten został podjęty jako część drugiej fali projektów mających na celu zmianę sposobu myślenia o jakości w organizacji.

Treść odpowiada chronologicznej kolejności Siedmiu Kroków Rozwiązywania Problemów TQM (podobnych do DMAIC w Six Sigma). Opisano w nim krytyczne etapy procesu, na których osiągnięto rezultaty i dokonano zmiany sposobu myślenia.


Krok 1 – Zdefiniowanie problemu.

Wybór tematu: Po wstępnym, dwudniowym programie budowania świadomości TQM, wyższe kierownictwo firmy wybrało drogą konsensusu temat: “Radykalna poprawa obsługi klienta”. W ramach tego tematu jednym z wybranych obszarów poprawy było “Ograniczenie czasu reakcji w rozwiązywaniu problemów IT (oprogramowanie i sprzęt) dotyczących klientów wewnętrznych”. Spółka stosowała outsourcing w zarządzaniu swoją siecią i infrastrukturą. Pracę dostawcy usług nadzorował niewielki zespół zarządzania usługami technicznymi oraz wsparcia technicznego.

Problem = Oczekiwanie klienta– stan faktyczny: Dostępne były szczegółowe dane dotyczące czasu odebrania każdego połączenia od klienta (w tym wypadku od użytkownika sieci) oraz czasu zakończenia połączenia. Miesięczne raporty zarządcze zawierały zagregowane dane o wydajności, określające liczbę problemów, które zostały rozwiązane w następujących przedziałach czasu od połączenia:

Połączenie

Czas rozwiązania problemu<30 Mins.

Min<60

Min<2

>2  Godziny

< 24 Godziny

< 48 godzin

> 48 Godzin

O ile informacje o tym, co się wydarzyło były dobrze zarejestrowane, nie było informacji o tym, co użytkownicy chcieli, aby się stało. Odchylenie od oczekiwań użytkowników, ani nawet od obiecywanych im standardów nie było mierzone.

Zdefiniowanie problemu doprowadziło w ten sposób do zmiany sposobu myślenia, od traktowania danych wyłącznie jako wewnętrznych rejestrów do mierzenia i “zapewniania standardu usługi klientowi”. Połączenia były dzielone na grupy, w których oczekiwano standardowego czasu zakończenia, zgodnego z określonym w tabeli powyżej.

Przeprowadzono analizę danych z jednego miesiąca, poprzez odjęcie oczekiwanego standardowego czasu wykonania usługi od rzeczywistego czasu, jaki zajęło rozwiązanie każdego problemu. Różnice pomiędzy rzeczywistym czasem zakończenia usługi a czasem standardowym stanowiły miarę problemu. Było oczywiste, że danym muszą być nadane priorytety. Wykonano wykres Pareto (Rys. 1). Wskazywał on, że dwie kategorie: <30 minut (67%) i >120 (27%) minut stanowiły 87% przychodzących zleceń. Zdecydowano, aby najpierw zająć się kategorią <30 minut.
Określenie wskaźników: Aby zdefiniować przejrzyste wskaźniki, zastosowano pojęcie sigmy dla reprezentowania zmienności w terminowości usług. Grupa szybko zrozumiała, że odchylenie standardowe o 3 wartości sigma przekłada się na 99,7 % usług wykonanych na czas. (Średnia + 3 sigma) rzeczywistych czasów zakończenia powinna być mniejsza niż standardowy czas wykonania usługi.

Oznaczało to dla kategorii połączeń <30 minut:

• Jeżeli T30 = średnia + 3 sigma połączeń załatwianych w 30 minut, to T30 < 30 minut dla 99,7% połączeń załatwianych na czas
• Dla danych z poprzedniego miesiąca: T30 =239 minut
• Teraz mamy już jasno zdefiniowany cel: Obniżyć T30 z 239 do <30, tj. o 85%

Podział zadania na Fazę A i Fazę B

Ponieważ dokonanie tak znacznej redukcji było zadaniem zbyt zniechęcającym dla zespołu podejmującego swój pierwszy projekt, postanowiono, w uznaniu dla zasady, że “poprawa następuje stopniowo”, ustalić cel dla Fazy A jako obniżenie T30 o 50%. Stosownie do tego przygotowano kartę projektu.

Krok 2 (Faza A) – Analiza problemu: Połączenia z kategorii T30 zostały uporządkowane w kolejności malejącej wg rzeczywistego czasu załatwienia. Połączenia, dla których czas wynosił więcej niż 30 minut zostały przeznaczone do analizy. Zauważono, że problem z jakością wynikał ze zmienności oraz, że najskuteczniejszym rozwiązaniem byłoby wyeliminowanie przyczyn połączeń z bardzo długim czasem załatwienia. Stąd jako pierwsze zostały przeanalizowane połączenia T30, których załatwienie zajęło więcej niż 130 minut (T30:130) (Rys. 2).

Najwyższe trzy kategorie odpowiadały za około 75% problemu. Aby przygotować sekwencję ataku, grupa postanowiła, że “duże i łatwe” problemy poprzedzą “duże i trudne”. Na podstawie tego kryterium, wybrano regułę “Nieświadomy zmiany”.

Krok 3 (Faza A) – Znalezienie przyczyny podstawowej. W tych przypadkach inżynier odbierający połączenie nie zamykał sprawy po zakończeniu rozmowy. Do wyznaczenia przyczyny podstawowej zastosowano technikę “Pięć razy dlaczego”. Dlaczego nie zamknął sprawy? Dlaczego nie wiedział, że powinien ją zamknąć? Dlaczego zmieniona została procedura zamknięcia sprawy a on nie został poinformowany? Dlaczego nie ma standardowej procedury działania, wg której informowałoby się pracowników przed zamknięciem sprawy?

Krok 4 (Faza A) – Wygenerowanie i przetestowanie pomysłów na przeciwdziałanie: Sposoby przeciwdziałania problemowi zostały łatwo zidentyfikowane – po pierwsze poinformować wszystkich inżynierów, po drugie stworzyć standardową procedurę, aby informować wszystkich użytkowników przed dokonaniem zmian w procedurze, która ich dotyczy. Inżynierowie zostali poinformowani o tej nowej procedurze.

Krok 5 (Faza A) – Sprawdzenie wyników: w ciągu kolejnych trzech tygodni nastąpił drastyczny spadek wartości T30 z 239 do 121 minut. Cel ograniczenia o 50% został osiągnięty.

Krok 6 (Faza A) – Standaryzacja wyników. Zaprojektowano standardową procedurę działania do wykorzystania w przyszłości. Wprowadzono kontrolny wykres słupkowy (rys. 3) dla rutynowej, codziennej kontroli.

Krok 7 (Faza A) – Prezentacja Raportu o poprawie jakości: Przygotowanie Raportu o poprawie jakości zostało odłożone na później ze względu na kontynuację projektu w celu uzyskania dalszej poprawy.
Faza B – dalsze ograniczenie przestojów.


Krok 2 (Faza B) – Analiza problemu. Celem drugiego etapu projektu, czyli Fazy B, było zmniejszenie wartości T30 ponownie o 50%, z mniej niż 120 minut do mniej niż 60. Połączenia T30, dla których czas załatwienia przekraczał 30 minut zostały zestawione i podzielone na kategorie w kolejności malejącej wg czasu załatwienia.

Wystąpiły dwie kategorie z następującymi danymi:

Kategorie	Połączenia	Minuty	Minuty/Połączenia
Logowanie	39	2720	70
Drukowanie	16	1672	104

W oparciu o zasadę “duży i łatwy”, grupa zdecydowała aby podejść najpierw do problemu drukowania. Połączenia dotyczące drukowania zostały dalej podzielone wg “lokalizacji” i “rozwiązania”, ponieważ już zostały rozwiązane.

Siedem z 16 połączeń wykonano z Lokalizacji 1 i siedem z 16 problemów rozwiązano w ten sam sposób – poprzez ponowne zainstalowanie sterownika drukarki.

Krok 3 (Faza B) - Znalezienie przyczyny podstawowej: Dlaczego sterownik drukarki wymagał częstego ponownego instalowania? Burza mózgów w grupie dała 10 możliwych powodów. Zaprojektowano arkusz kontrolny do zbierania danych. Zwrócono się do inżynierów, aby notowali powód, dla którego sterownik drukarki musiał być ponownie instalowany za każdym razem, kiedy odebrali tego rodzaju połączenie, przez kolejne dwa tygodnie.

Przeanalizowane dane zaskoczyły członków grupy. Wykazały one jasno wyższość rozwiązywania problemów w oparciu o dane nad rozwiązywaniem intuicyjnym. Stanowiły one też poważny czynnik zmiany sposobu myślenia. Dane wykazały, że problemem nie była potrzeba ponownego instalowania sterownika, ale raczej przejście drukarki do trybu off-line.

Dlaczego drukarka przechodziła do trybu off-line? Burza mózgów pozwoliła szybko znaleźć przyczynę: Stosowane komputery posiadały trzy wersje systemu operacyjnego Windows – 98, 2000 i XP. W wersji Windows 98 występował problem – jeżeli użytkownik próbował drukować bez zalogowania się, drukarka przełączała się do trybu off-line a następny użytkownik napotykał problem. Przyczyna została szybko potwierdzona, kiedy jeden z członków grupy spróbował drukować bez zalogowania.

Krok 4 (Faza B) – Wygenerowanie i przetestowanie pomysłów na przeciwdziałanie: Wynikiem dyskusji w grupie był pomysł, aby wprowadzić do oprogramowania zmianę uniemożliwiającą użytkownikowi próbę drukowania bez zalogowania się. Zidentyfikowano wszystkie komputery używające Windows 98 i wprowadzono zmianę. Zgodnie ze standardową procedurą zastosowaną w Fazie A, grupa uważnie poinformowała wszystkich użytkowników przed wprowadzeniem zmiany.

Krok 5 (Faza B) – Sprawdzenie wyników: Przez kolejne dwa tygodnie monitorowano połączenia, zaś wyniki zadziwiły grupę. Dane wskazywały na gwałtowny spadek wartości T30 ze 121 do 47 minut (Rys. 4). Osiągnięto łączne ograniczenie wartości T30 o 80%. Powstało pytanie, dlaczego ograniczenie było znacznie poważniejsze, niż by wynikało z wykresu Pareto. Powody są dwa:

1. O ile metoda rozwiązywania problemu wskazała na najważniejsze problemy wykorzystując połączenia, których załatwienie zajęło dużo czasu, to niewątpliwie występowały liczne połączenia z tymi samymi problemami i przyczyną, które załatwiono w standardowym czasie, a zatem nie były wykazane w analizie.
2. System codziennego wykreślania wykresów kontrolnych i ocena inżynierów oraz grupy podniosła świadomość dotyczącą punktualności, przez co zwiększyła szybkość znajdowania rozwiązania.

Krok 6 (Faza B) – Standaryzacja wyników. Stworzono i rozesłano do wszystkich regionów standardową procedurę wprowadzającą zmiany we wszystkich lokalizacjach.

Krok 7 (Faza B) – Prezentacja Raportu o poprawie jakości: Napisano Raport o poprawie jakości i zaprezentowano go Komitetowi Zarządzającemu.



Zadania na przyszłość i wnioski

Prace grupy kontynuowane są w następujących zagadnieniach:

1. Połączenia T30 analizowane są pod kątem dalszego zredukowania czasu. Pojawiły się dwa interesujące rozwiązania, które dają możliwość dalszego ograniczenia czasu przestojów.
2. Obecnie badane są połączenia T60. Czas średni załatwienia + 3 sigma dla tej kategorii wynosi wg pomiarów 369 minut. Trwają prace nad ograniczeniem go do <60 minut.

Niniejsze studium przypadku pokazuje kilka zasad TQM i Sześć Sigma:

1. Co nie może być zmierzone, nie może być poprawione. (Stworzenie standardów świadczenia usług i zastosowanie odchylenia standardowego i wykresów kontrolnych do prowadzenia usług na czas były niezbędne dla uzyskania poprawy).
2. Ważne jest stworzenie wskaźników zorientowanych na klienta.
3. Zmiana sposobu myślenia jest podstawą sukcesu jakichkolwiek ulepszeń.
4. Standaryzowanie ulepszeń może trwać dłużej niż samo ich wprowadzenie. (W tym wypadku nadal trwa).
5. Wprowadzanie ulepszeń krok po kroku i ciągłe ulepszanie generują wartość.
   

---

O Autorze

 (nirajgoyal@vsnl.in)
nirajgoyal.cjb.net


Niraj Goyal has 25 years of rich and varied working experience in multinationals in various operating roles, among them Operations Director, Cadbury India Limited, where he was exposed to and was among the leading implementers of the TQM movement.

Mr. Goyal consults in India,US and SE Asia with a diversity of industries - manufacturing, financial services and IT enabled services, training them and facilitating the implementation of the techniques of TQM and Six Sigma to achieve breakthrough performance improvements until the culture of continuous change is internalized. Several similar articles of change by him can be accessed through his website.