|
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
|
|
|
 |
|||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||
|
Artykuł
Kategoria: Project Management
Autor: Piotr Stępień
1. PROCESY, PROJEKTY, PROGRAMY
Współczesne podejście do zarządzania wyróżnia dwa podstawowe typy pracy (działań):
Rozróżnienie obu rodzajów działań nie jest łatwe i wymaga pewnego doświadczenia oraz umiejętnej interpretacji pewnych relacji i kontekstów. A. Projektem określa się niepowtarzalne (różniące się od innych, choćby ze względu na jeden tylko parametr: zakres, koszt, czas i termin realizacji, zespół wykonawców, klient) przedsięwzięcie, mające wyraźnie określony początek i koniec. B. Projekt to ograniczone w czasie przedsięwzięcie, podejmowane w celu wytworzenia unikatowego produktu lub usługi. C. Projekt to działanie, w którym zasoby ludzkie, materialne i finansowe są zorganizowane w nowy sposób, w celu wykonania unikalnej pracy, o dokładnie sprecyzowanym zakresie, kosztach i terminach, osiągając w ten sposób ilościowo i jakościowo określone cele. 1.1. Cechy procesów i projektów Podane wyżej definicje projektu powinny w zasadzie jednoznacznie rozstrzygać, co jest projektem, a co nim nie jest, ale w praktyce rozstrzygnięcie jest czasami „nieostre”. Porównanie cech procesów i projektów powinno ułatwić ich rozróżnianie. Tabela 1. Porównanie cech procesów i projektów
Widoczne są podobieństwa: oba rodzaje działalności są wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby, planowane, sterowane, nadzorowane i kontrolowane.
Podstawową różnicą jest to, że procesy są wykonywane stale i są powtarzalne, natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a każdy z nich jest inny. Program jest zbiorem powiązanych ze sobą projektów, zarządzanych w skoordynowany sposób. Programy mogą zawierać nieokreśloną liczbę projektów i dlatego nie muszą być ograniczone w czasie
Każdy projekt ma swój dokładnie określony początek i koniec. Koniec projektu następuje w momencie osiągnięcia celów projektu lub wtedy, gdy staje się jasne, że cele projektu nie mogą być osiągnięte i w związku z tym projekt jest zaniechany. Każdy projekt dysponuje ograniczonymi zasobami. Podstawowymi zasobami projektu są: ludzie, urządzenia i materiały. Zasobami w szerszym sensie są też: energia, siedziba, wiedza i doświadczenie (know-how).  Rys. 1. Zasoby projektu Większość zasobów można nabywać, stąd uważa się niekiedy, że podstawowym zasobem projektu są pieniądze, choć jest to pogląd nieco ryzykowny. Każdy projekt ma trzy podstawowe parametry: zakres (jakość), koszt i czas realizacji.  Rys. 2. Parametry projektu Pomiędzy zakresem, kosztem i czasem realizacji istnieją wzajemne zależności:
Ze względu na koszt projektu (koszt prac, bez uwzględnienia wartości produktów odbioru dostarczonych z zewnątrz), projekty dzieli się na:
Jeśli produkty odbioru projektu trafiają na zewnątrz organizacji realizującej projekt (najczęściej do klienta), to taki projekt określa się jako projekt zewnętrzny. Projekt wewnętrzny pozostawia produkty odbioru w organizacji realizującej projekt. 1.2. Po co realizujemy projekty? A. W celu doskonalenia istniejących procesów:  B. W celu stworzenia zupełnie nowych procesów:   Ogólnie:
1.3. Przykłady projektów (różnej skali wielkości)
Oto kilka przykładów klasycznych projektów:
Typowe organizacje działające głównie w trybie procesowym: banki, szkoły, większość firm produkcyjnych wyroby seryjne, większość urzędów i organów administracji. Praca polega tam głównie na regularnym powtarzaniu sprawdzonych procedur. Projekty wykonywane są rzadko i stają się poważnym problemem. Typowe organizacje działające głównie w trybie projektowym: firmy doradcze, instytuty naukowe, większość firm budowlanych, zespoły filmowe, agencje reklamowe. Tu praca polega na podejmowaniu silnie zróżnicowanych (więc niepowtarzalnych) zadań, niewielka część prac ma charakter operacyjny. Łatwo wykazać, że większość organizacji prowadzi działania obu rodzajów, a różnice dotyczą jedynie proporcji między liczbą i wielkością prowadzonych procesów i projektów. W każdej organizacji można przecież wskazać pewne obszary działania procesowego (praca działu finansowego, działu kadr, recepcja, sprzątanie, itd.) oraz pewne obszary działań o cechach projektu (reorganizacja, nowe szkolenia, zmiana lokalizacji). Typowe organizacje działające w trybie mieszanym (wykonujące zarówno działania typowo operacyjne, jak również projekty): wyższe uczelnie, wydawnictwa, wojsko, policja, radio i TV, kliniki medyczne, firmy konsultingowe. 2. Środowisko projektu Projekt powstaje w pewnej organizacji (może ona również wykorzystywać zasoby zewnętrzne), która funkcjonuje w realnym środowisku. Projekt podlega więc wpływom otoczenia rynkowego, otoczenia technologicznego i pozostałych czynników zewnętrznych.  Otoczenie rynkowe postrzegamy przez następujące czynniki:
Otoczenie technologiczne postrzegamy przez następujące czynniki:
Organizacja realizująca projekt determinuje jego realizację przez następujące czynniki:
Świat zewnętrzny warunkuje realizację projektu przez pozostałe czynniki: polityka globalna, trendy społeczne, moda i inne.
Organizacja realizująca projekt podlega wpływom otoczenia technologicznego i rynkowego a także wpływom świata zewnętrznego. Tym samym projekt podlega złożonym wpływom, co jest jedną z trudności jego skutecznej realizacji. 3. Kluczowi udziałowcy projektu Rezultatami projektu zainteresowanych jest wiele grup i osób, określanych jako udziałowcy projektu. Kluczowymi udziałowcami (stakeholders) projektu są:
Przykład W projekt nowego środka farmaceutycznego zaangażowani są: twórcy formuły chemicznej, technolodzy, pracownicy firmy farmaceutycznej, lekarze przepisujący lek, aptekarze, pacjenci i ich rodziny, a w szerszym sensie całe społeczeństwo. Dostrzeganie i uwzględnianie interesów wszystkich udziałowców projektu stanowi element etyki zarządzania projektami. Najlepiej, gdy interesy wszystkich udziałowców projektu nie są sprzeczne. Zobacz artykuły: O Autorze (email: secured) Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania. Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU. > Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie! Masz ciekawy artykuł związany z Project Management? Opublikuj go, proszę, poprzez dostępne narzędzie: "Moje artykuły" |
||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
| Copyright © by Business Project Management Group - BPMG | Polityka Prywatności | Regulamin | Wszystkie prawa zastrzeżone. | |||||||||||||||||
