Zarządzanie Projektami

Artykuł

niedziela, 5 wrzesień 2010r.

Start

• zaloguj • rejestruj

przypomnij mi hasło

• newsletter

Artykuł

Wprowadzenie do zarządzania projektami cz.II

Kategoria: Project Management

Autor: Piotr Stępień

4. Zarządzanie projektami

Praca w trybie procesowym (operacyjnym) została dość dobrze rozpoznana już w początkowym etapie rozwoju technologii „taśmy montażowej”, a zarządzanie procesami jest traktowane jako „klasyka” management’u. Projekty są koniecznym elementem rozwoju większości współczesnych organizacji! Współczesne warunki dynamicznego, konkurencyjnego rynku powodują, że większość organizacji zmuszona jest podejmować różne projekty, napotykając na poważne problemy z ich realizacją.

Zarządzanie projektami to dyscyplina integrująca całość zagadnień związanych z realizacją projektów.

Zarządzanie projektami polega na wykorzystywaniu do działań projektowych wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w celu osiągnięcia lub przekroczenia oczekiwań i potrzeb głównych udziałowców projektu.

Rys. 4. Zarządzanie projektem - ochrona przedmiotów odbioru podczas ich tworzenia

Zarządzanie projektami "chroni" powstające wyniki projektu przed nieprzewidzianymi wpływami otoczenia. Gdy przedmioty odbioru zostają przekazane użytkownikom, ich „ochrona” (zarządzanie projektem) nie jest już konieczne i projekt zostaje zamknięty. Jeśli projekt porównamy do ciąży, to pozostałe analogie są następujące:

projekt ↔ ciąża,
organizacja realizująca projekt ↔ kobieta (szerzej rodzina),
zarządzanie projektami ↔ macica,
przedmioty odbioru ↔ płód.

4.1. Historia zarządzania projektami

Działalność nosząca cechy projektów prowadzona była od początku cywilizacji. Z braku wiedzy o stosowanych sposobach zarządzania tymi pierwotnymi, choć wcale niebanalnymi, projektami nie można wskazać początku rozwoju tej dziedziny.

Rys. 5. Historia zarządzania projektami

Główne etapy rozwoju zarządzania projektami tworzą następującą historię:

Przyjęto umowę, że pierwszym projektem, zarządzanymi zgodnie ze współczesnym pojęciem zarządzania projektami, była budowa kolei transkontynentalnej w USA (1870+).
Na przełomie XIX i XX wieku Frederick Taylor badając i optymalizując wydajność pracowników doszedł do wniosku, że każdą pracę można podzielić na mniejsze elementy, a najmniejszym z nich jest pojedynczy ruch.
W tym samym okresie (przełom XIX i XX w.) Henry Gantt opracował sposób graficznej prezentacji wielu różnych działań, wykonywanych w różnym czasie i składających się na złożone przedsięwzięcie – projekt.
W okresie II wojny światowej skutecznie zastosowano metody matematyczne do optymalizacji (metoda SIMPLEX) złożonych systemów i projektów militarnych oraz cywilnych. Metody te zostały po wojnie powszechnie stosowane w wielu zagadnieniach, stanowiąc podstawę nowej dziedziny: badania operacyjne.
W 1958 roku opracowano w USA dwie ważne metody sieciowego planowania projektów:

DuPont Inc. - metoda ścieżki krytycznej (CPM = Critical Path Method) stosowana do harmonogramowania projektów o zdeterminowanym czasie realizacji zadań składowych,
Lockheed Corporation - metoda PERT (Programm Evaluation and Review Technique), stosowana do harmonogramowania projektów z uwzględnieniem losowości czasu realizacji zadań składowych, stosowana początkowo do projektów badawczo-rozwojowych w sektorze militarnym (projekt rakiet balistycznych POLARIS).

Metody CPM i PERT zostały następnie rozwinięte i opracowano ogólniejsze modele planowania projektów metodami sieciowymi, na przykład metodę GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).
W 1969 roku powstał w USA Project Management Institute (PMI), organizacja zrzeszająca profesjonalistów z zakresu zarządzania projektami. Jednym z celów PMI jest promowanie, doskonalenie i certyfikacja adeptów nowej profesji: kierownika projektów.
Wiele organizacji (NASA, IBM, RAND Corporation, Bell Labs, DoD) zarządzało dużymi i złożonymi projektami, stosując i rozwijając różne metody. Uogólnienie tych doświadczeń pozwoliło wypracować metodykę postępowania zalecanego zwłaszcza dla dużych projektów. Projekty te zarządzane były przez nielicznych wówczas specjalistów, często zmieniających miejsce zatrudnienia.
Obecnie, oprócz dużych projektów (również o skali globalnej), występuje bardzo duża liczba projektów małych i średnich. Wynika to stąd, że współczesne organizacje, działając w warunkach dynamicznego i konkurencyjnego rynku, podejmują samodzielnie liczne projekty o bardzo zróżnicowanej wielkości. Projektami takimi muszą, z konieczności, zarządzać pracownicy danej organizacji. W ostatniej dekadzie zaobserwowano znaczący popyt na kierowników projektów (w 1995 roku PMI zrzeszał ponad 44 000 członków) i wzrost zainteresowania zarządzaniem projektami.
Znaczenie projektów w pracy dynamicznych organizacji i konieczność stosowania szczególnych metod zarządzania akcentuje się współcześnie pojęciem „ZARZĄDZANIE PRZEZ PROJEKTY”. Oznacza to zupełnie nowe podejście, polegające na stosowaniu metod typowych do zarządzania projektami również w organizacjach o przewadze działań operacyjnych.

4.2. Metody zarządzania projektami

Narzędzia i metody, stosowane w zarządzaniu projektami, można umownie podzielić na twarde, miękkie i mieszane:

metody "twarde", oparte na technikach analitycznych:

           estymacja czasu realizacji i kosztów,
           analiza czasowa projektu (CPM, PERT),
           harmonogramowanie,
           śledzenie realizacji projektu,

metody "miękkie", dotyczące relacji międzyludzkich:

           zarządzanie zespołem (budowa i rozwiązanie zespołu, motywowanie, krytykowanie,
           suwanie konfliktów),
           negocjacje (z klientem, sponsorem i podwykonawcami),

metody mieszane:

            zarządzanie komunikacją,
            zarządzanie ryzykiem,
            zarządzanie jakością,
            zarządzanie zmianami.

Metody twarde, zwłaszcza te wspomagane komputerowo, są stosowane w ujednoliconej formie przez wszystkich i według niektórych opinii, przewagę rynkową buduje się głównie stosując umiejętnie odpowiednie metody miękkie, w tym zwłaszcza te, dotyczące zarządzania zespołem.

4.3. Trudności zarządzania projektami

Główne trudności zarządzania projektami wynikają z ich natury i powodują wiele konfliktów międzyludzkich:

wprowadzanie zmian → „opór otoczenia” → konflikty,
sprzeczności interesów kluczowych udziałowców projektu → konflikty,
ograniczony czas realizacji → napięty harmonogram →konflikty,
ograniczony czas realizacji → poczucie tymczasowości zatrudnienia → konflikty,
ograniczony budżet → konieczność dyscyplinowania zespołu → konflikty,
wysokie ryzyko → nieprzewidywalne zagrożenia → stres zespołu → konflikty,
praca w zespole → problemy komunikacji (wiele kanałów, różnorodność informacji, wymagania precyzji przykazu) → konflikty,
niewłaściwa struktura firmy → sprzeczności decyzyjne → konflikty.

Inne trudności to:

niepowtarzalność→ brak precedensów → wysoka niepewność,
niepewność → trudności planowania i realizacji,
wielokierunkowość → łączenie różnych technik i różnych środowisk (techniczne, administracyjne, finansowe, prawne, itd.),
różnice interesów odbiorcy i dostawcy → konflikty, brak wzajemnego zrozumienia,
silny wpływ otoczenia → niepewność działań konkurencji i podwykonawców, ceł, kursów walut, prawa, stóp procentowych, podatków.

4.4. Struktura organizacji projektu

Przy dużych projektach, zwłaszcza zewnętrznych, zaleca się stworzyć odpowiednią strukturę zarządzania projektami. Kluczową postacią takiej struktury jest kierownik projektu (Project Manager). Jest on wspierany i równocześnie nadzorowany przez Komitet Sterujący, w którym (ważne!) znajduje się przedstawiciel klienta. Pracę kierownika projektu w zakresie prac administracyjnych wspiera biuro projektu. Kierownikowi projektu podlegają kierownicy podprojektów, zarządzający odpowiednimi podprojektami i zespołami powołanymi do realizacji podprojektów. W skład struktury wchodzi zespół kontroli jakości, często jako organ niezależny, albo powołany specjalnie do zapewnienia jakości w danym projekcie. Wszelkie związki zewnętrzne (kontakty z klientem, podwykonawcami, itp.) dokonywane są przez kierownika projektu.

Rys. 6. Struktura zarządzania projektem po stronie wykonawcy

Doświadczenia z realizacji dużych projektów zewnętrznych wykazały potrzebę odpowiedniej struktury organizacji projektu również po stronie odbiorcy. Wynika to z konieczności zapewnienia ciągłej komunikacji pomiędzy wykonawcą i odbiorcą oraz dobre przygotowanie odbiorcy na dostarczane przedmioty odbioru. Ciekawe jest to, że zalecana struktura stanowi „lustrzane odbicie” tej z rysunku X. Jedyną różnicą jest to, że w komitecie sterującym znajduje się przedstawiciel wykonawcy. Symetria obu struktur nie oznacza oczywiście, że liczebności zespołów po stornie odbiorcy i wykonawcy są takie same.

Role i odpowiedzialności członków struktury projektu po stronie odbiorcy są również inne. Zadaniem kierownika projektu po stronie odbiorcy jest reprezentowanie interesu odbiorcy, czyli zapewnienie wywiązania się dostawcy ze zobowiązań kontraktowych: terminowe otrzymanie przedmiotów odbioru, ich odpowiednia jakość i uzgodniony koszt. Powinien on ułatwiać zrozumienie oczekiwań odbiorcy i jego uwarunkowań przez wykonawcę projektu oraz zapewnić dobrą implementację przedmiotów odbioru - przygotowanie własnych struktur i ludzi.

Rys. 7. Struktura zarządzania projektem po stronie odbiorcy

4.5. Struktura organizacji realizującej projekt

Relacje między kierownikiem projektu a pozostałymi uczestnikami projektu zależą silnie od struktury organizacji, w jakiej projekt jest realizowany. Struktura organizacji wpływa również na poziom uprawnień kierownika projektu i decyduje o poziomie trudności zarządzania projektami.

Trzy główne typy struktury organizacji to: funkcjonalna, projektowa i macierzowa.

Struktura funkcjonalna (rys. 8) stosowana jest zwykle w organizacjach pracujących głównie w trybie procesowym (operacyjnym), w których projekty wykonywane są rzadko. Realizacja projektów w tej strukturze jest wyjątkowo trudna, ponieważ zarówno kierownicy projektów, jak członkowie ich zespołów pozostają nadal w funkcjonalnej strukturze podległości służbowej i muszą jednocześnie realizować zadania związane z projektem i te, które wynikają z przydziałów funkcjonalnych. Taka praca często powoduje konflikty. Zaletą tej struktury jest to, że pracownicy nie tracą związków z organizacją po zakończeniu projektu, pozostając w swoich działach funkcjonalnych.

Struktura projektowa (rys. 9) jest przeciwieństwem struktury funkcjonalnej i stosowana jest w organizacjach pracujących głównie w trybie projektowym. W strukturze projektowej kierownicy projektów mają bardzo wysokie uprawnienia i samodzielność. Członkowie zespołu projektowego zaangażowani są wyłącznie w realizację projektu i po jego zakończeniu zespół zostaje rozwiązywany.

Rys. 8. Struktura funkcjonalna

Rys. 9. Struktura projektowa

Struktura macierzowa (rys. 10) łączy cechy struktury funkcjonalnej i projektowej, a w zależności od rangi i uprawnień kierownika projektu, określana jest jako struktura macierzowa silna, zrównoważona lub słaba (tabela 2). W silnej strukturze macierzowej kierownicy projektów mają dość wysokie uprawnienia i samodzielność, ale mniejsze niż w strukturze projektowej. Niektórzy członkowie zespołu projektowego oddelegowani są do wyłącznej realizacji projektu, a pozostali łączą pracę przy projekcie z pracą operacyjną danego działu firmy.

Rys. 10. Struktura macierzowa

Porównanie warunków realizacji projektów w organizacjach o rożnych strukturach przedstawia tabela2.

Tabela 2. Wpływ struktury organizacyjnej na projekty

	Funkcjonalna	Macierzowa			Projektowa
	Funkcjonalna	słaba macierz	macierz zrównoważona	silna macierz	Projektowa
Znaczenie (władza) kierownika projektu	bardzo małelub żadne	ograniczone	niskie doumiarkowanego	umiarkowane do wysokiego	wysokie do niemal całkowitego
Udział pracowników organizacji oddelegowanych do zadań związanych z projektem w pełnym wymiarze czasu pracy	praktyczniezerowy	0 - 25%	15 - 60%	50 - 95%	85 - 100%
Sposób zatrudnienia osoby pełniącej funkcję kierownika projektu	część etatu	część etatu	pełny etat	pełny etat	pełny etat
Typowy sposób tytułowania osób pełniących funkcję kierownika projektu	Koordynatorprojektu, prowadzącyprojekt	koordynator projektu, prowadzący projekt	kierownikprojektu, kierownik zespołu zadaniowego	Kierownik projektu lubKierownik programu	Kierownik projektu lubKierownik programu
Sposób zatrudnienia pracowników biura projektu	część etatu	część etatu	część etatu	pełny etat	pełny etat

Zobacz artykuły:

O Autorze

Piotr Stępień
(email: secured)

Dr Piotr Stępień - doświadczony kierownik projektów i wieloletni instruktor zarządzania projektami dla IBM. Wykładowca na Politechnice Koszalińskiej (Technologia Maszyn, Zarządzanie Projektami). Absolwent kursów w zakresie produktywnośći w Productivity Center Tokyo (Japonia). Specjalista w zakresie estymacji i harmonogramowania.

Autor licznych publikacji i opracowań z zakresu harmonogramowania i zarządzania ryzykiem. Konsultant, autor i instruktor szkoleń z zakresu "Zarządzanie Projektami" dla wielu firm i fundacji, m.in.: EXBUD; IKEA; IBM; Ministerstwo Rolnictwa; CIECH; PRUMERICA; SGH; PKO BP; POSTDATA; Lafarge Nida-Gips, PZU.
>

Interesuje Cię ten temat? Zapisz się na szkolenie!

http://zarzadzanieprojektami.info/PZP.htm

Masz ciekawy artykuł związany z Project Management? Opublikuj go, proszę, poprzez dostępne narzędzie: "Moje artykuły"

• home • oferta • partnerzy • artykuły • cennik • software • książki • kursy • pomoc