Koncepcja zarządzania wiedzą organizacyjną nie jest w Polsce popularna, chociaż zyskuje od kilku lat coraz większe znaczenie. W trakcie badań przeprowadzonych jesienią 2001 roku przez zespół Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, wśród 64 menedżerów czołowych polskich przedsiębiorstw, którzy wzięli udział w badaniu aż 23 % przyznało, że spotkało się z pojęciem zarządzania wiedzą po raz pierwszy. Jednocześnie przeprowadzone wówczas pogłębione wywiady z menedżerami ponad 30 firm przodujących we wdrażaniu inicjatyw związanych z zarządzaniem wiedzą pokazały, że większość wdrażanych tam programów budowana była na bazie wcześniejszych inicjatyw związanych z zarządzaniem jakością, procesami, projektami, szkoleniami i rozwojem pracowników. Pojawia się tutaj zatem problem konieczności całościowego, systemowego podejścia do procesu zarządzania wiedzą, obejmującego określenie wynikających ze strategii celów biznesowych firmy, identyfikację problemów i potrzeb i kończącego się na kontroli osiągniętych wyników. Ważnym zadaniem jest także konieczność skłonienia pracowników do dzielenia się wiedzą, kontaktami i doświadczeniami, co wymaga zmiany kultury organizacyjnej i rezygnacji menedżerów z monopolu informacyjnego. [1, 2]

Zapewne każda osoba mająca styczność z realizacją projektu zetknęła się z problemem przekroczenia czasu, niewystarczających zasobów, niedotrzymania parametrów jakościowych czy też nieoszacowanego budżetu projektu. Mimo coraz lepszych narzędzi i technik wspomagających różne obszary zarządzania podczas realizacji projektów obserwujemy poważne problemy stawiające często pod znakiem zapytania zasadność całego przedsięwzięcia. Należy zdać sobie sprawę, że zarządzanie projektem ma charakter znacznie odbiegający od zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem. Projekt w swoim założeniu jest ograniczonym w czasie działaniem mającym na celu dostarczenie określonego produktu bądź usługi będących odpowiedzią na specyficzne wymaganie Biznesu. Już samej definicji projektu wynikają pewne jego cechy charakterystyczne będące źródłem problemów podczas jego realizacji.

Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na zdolność organizacji do zarządzania projektami. Omówimy tu trzy podstawowe rozwiązania: strukturę funkcjonalną, macierzową oraz projektową.

Żaden z tych modeli nie występuje w praktyce w formie idealnie czystej. Zwykle firmy wybierają z każdego modelu to, co jest dla nich najkorzystniejsze.

Zespół Zarządzania Projektem jest w projekcie odpowiednikiem struktur zarządczych organizacji. Od jego decyzji na poziomie zarządzania strategicznego i operacyjnego zależeć będzie powodzenie projektu. Kierownik projektu mając najlepszy nawet zespół projektowy, bez odpowiedniego wsparcia ze strony Zarządu organizacji jest w zasadzie skazany na klęskę. Dlatego też metodyka PRINCE2TM tak duży nacisk kładzie na własciwe zbudowanie Zespołu Zarządzania Projektem, poświęcając temu zadaniu trzy procesy: PP1, PP2 i PP3 jako pierwsze procesy zarządcze w projekcie, jeszcze w fazie przedprojketowej - Przygotowania Projektu.

Gdy firma stanie w obliczu poważnego wyzwania związanego z obszarem IT, może się okazać, że brakuje osoby z odpowiednimi kompetencjami. Warto wówczas rozważyć zatrudnienie doświadczonego eksperta, który pracując przez określony w umowie czas, wykona powierzone zadanie.

Jak tylko zaczynają poprawiać się warunki ekonomiczne na rynku, wielu członków kierownictwa w rozmaitych przedsięwzięciach badawczo-rozwojowych zaczyna dążyć do poprawienia rentowności nie poprzez zmniejszenie siły roboczej ale poprzez znaczące zwiększanie zdolności produkcyjnych. W imię zmniejszenia czasu do dostarczenia produktu na rynek, ci sami kierownicy, którzy wcześniej zwalniali ludzi tysiącami, będą marnować wiele set milionów dolarów rocznie. Musisz wiedzieć, że można przyjąć dużo wydajniejszą strategię kontroli kosztów i zwiększania wydajności. Zamiast sypać pieniądze szuflą, lepiej, dzięki odpowiedniemu skupieniu swoich wysiłków, zmaksymalizować wartość dla udziałowców do poziomu, którego twoi marnotrawni konkurenci nie potrafią sobie nawet wyobrazić.

Przy organizacji wielu projektów metodą Teorii Ograniczeń, pewne role i zakresy odpowiedzialności mogą się różnić od tych występujących w standardowych systemach. Oto zarys ról i zakresów odpowiedzialności dla spełniających następujące funkcje pracowników: